显然，我的眼睛现在正在向上爬。
又一天，又一条来自左眼航空公司驾驶舱的最新消息。
昨天，我发现我的视野里现在好像多了个类似飞机地平线指示器的东西。.
今天？
显然，我们正在攀登。.
我眼前的那条线不再水平了。它倾斜了，使我左眼看到的景象就像航空仪器告诉我飞机正在上升一样。.
如果我真的在坐飞机去某个地方，那会兴奋得多。.
相反，我却坐在这里，透过一只似乎想要考取 飞行员执照的眼球看世界。
该视图本身仍然分为两个截然不同的服务类别。.
地平线以上： 模糊不清。
地平线以下： 我们仍然供应油醋汁。🥗
所以，如果我的眼睛是一架飞机的仪表盘，我认为它当前显示的信息是：
攀爬中。能见度差。下方有沙拉酱。.
与此同时，我的手臂还在恢复中，之前因为假肢、重力和地毯的摩擦而受伤。虽然看起来比实际感觉要糟糕得多，但似乎正在朝着正确的方向发展。.
从外面看，眼睛似乎也没那么严重了。.
从内部来看？
尼尔机长似乎正在提升高度。.
此时此刻，我只等着我的眼睛发出信号：
女士们、先生们，我们已经到达巡航高度。现在您可以在机舱内自由活动了。
在此之前，请将餐桌竖起，系好安全带，并将油醋汁妥善存放于地平线以下。.
✈️👁️🥗
我的眼睛现在有了自己的地平线指示器
又一天，我的左眼又有了新的进展。
好消息是？我的视力正在改变。.
奇怪的是？我的眼睛现在居然把它当成了飞机。.
今天我用左眼看东西时， 视野里有一条非常明显的水平线。这让我想起了飞机驾驶舱里的地平线指示器——那个告诉飞行员地平线在哪里的仪表。
但我不是在开飞机。.
我坐在这里努力想看清楚。.
在我个人的视野之外，一切都 模糊不清。
地平线以下？
我们仍然供应 油醋汁。
我的视野下半部分看起来仍然像是透过一层浑浊的沙拉酱在看东西。所以显然我的眼睛把世界分成了两种观看方式：
上半部分： 模糊的电视画面。
下半部分： 油醋汁。
至少种类还挺多的。.
与此同时，我上周因为假肢、重力和地毯的“冲突”而受伤的手臂，看起来比实际感觉要严重得多。伤口正在结痂愈合，但单从照片来看，我的手臂似乎比我记忆中经历的要严重得多。.
所以复苏仍在继续。.
眼睛还是红肿的。胳膊还是很难看。类固醇滴剂还是没能让我变成绿巨人。.
但每天都会有所变化。.
而今天， 尼尔船长显然有了地平线指示器。
请将餐桌托盘恢复到竖直锁定位置。✈️👁️🥗
第78天：再次受阻——股价持续下跌
今天是我持续进行的 Nextdoor 案例研究的第 78 天。
显然，我们正在进行两种类型的滑动：
NXDR股票价格正在下滑。.
我显然又被Nirav Tolia拉黑了。.
嗯，这没花多少时间。.
8月29日，我又一次能够在Nirav的LinkedIn帖子下发表评论。
于是我照做了。.
我再次提出了我一直公开提出的关于 Nextdoor 运营方式的相同问题：领导决策、沟通、问责制、透明度、客户体验，以及我认为一些非常值得怀疑的战略选择。.
现在呢？
我又被屏蔽了。.
我必须承认，这真的让我感同身受。.
我只是一个人。.
我经营的不是上市公司。.
我不是硅谷的CEO。.
我不会出现在讨论领导力、创业精神、社区和人际关系的播客节目中。.
我从来没有坐在《创智赢家》节目里的那些大椅子上，决定别人的公司是否值得投资。
我只是个小股东，有个网站，一个 LinkedIn 账号，一些问题——而且显然我还有一项惊人的能力，那就是找到 Nirav Tolia 的屏蔽按钮。.
与此同时，我们来聊聊股票吧。
NXDR 也一直在进行着自己的小滑坡。.
8月10日，该股票收盘价为2.68美元。
截至 8 月 28 日，收盘价为 2.27 美元。
股票有涨有跌，十八天的时间当然无法决定一家公司的未来。.
但是，当公司发展方向与我们预期不符时，股东有权提出问题。.
Nextdoor 最新季度业绩显示， 净亏损仍达 200 万美元。
是的，这比去年同期亏损1500万美元的情况有了显著改善。Nextdoor还报告称，其调整后的EBITDA为正。.
我会认可取得的进步。.
但输了就是输了。.
最让我感到愤怒的是：
一家上市公司的首席执行官可以领取数百万美元的薪酬，而股东们却眼睁睁地看着股价下跌，公司继续报告GAAP净亏损——而我仅仅在LinkedIn上发表了一些评论，就又一次被屏蔽了？
这让我很感兴趣。.
我不是公司的负责人。.
我是投资者之一。.
想象一下这在《创智赢家》节目中播出
一位创业者走进了“创业者之坦克”节目。.
鲨鱼开始问一些令人不舒服的问题：
你为什么会赔钱？
为什么股价表现不佳？
为什么该策略没有产生更好的结果？
顾客们怎么说？
投资者为何应该相信公司能够扭转局面？
这位企业家不喜欢这些问题。.
所以，与其回答…….
他们挡住了鲨鱼。.
🦈 “因此，你被屏蔽了。”
我会看那一集。.
领导力并非靠赞美来检验。
当大家都同意的时候，谈论透明度很容易。.
当大家都在鼓掌时，谈论社区很容易。.
当信息是奉承的时候，谈论倾听很容易。.
当有人说：领导力就变得更有趣了。
我觉得你做得不太好。解释一下我错在哪里。.
也许我错了。.
给我看看。.
质疑我的论点。.
解释该策略。.
请告诉我，我所批评的这些决定为什么是合理的。.
我乐于进行这样的对话。.
屏蔽更容易。.
显然，我们又一次选择了更轻松的方式。.
第78天——问题依然存在
我仍在等待启动整个统计过程的详细洞察数据。.
我仍在记录发生的事情。.
我仍然是股东，希望 Nextdoor 能够成功。.
正因如此，我才提出这些问题。.
Nirav可以封禁我的LinkedIn账号。.
他可以阻止我的评论显示在他的帖子下方。.
但问题在于：
屏蔽股东并不能阻止提问。.
这不会改变盈利报告。.
它不会影响股价。.
它并不能改善沟通。.
但这个案例研究并没有结束。.
事情就是这样。.
第78天。.
该股一直在下滑。.
我又被屏蔽了。.
详细数据尚未收到。.
不知为何，总有一个写博客的人值得被屏蔽。.
这本身就成了一个故事了。.
请访问NielFlamm.com/blog阅读 Nextdoor 的完整案例研究，并在NielFlamm.com订阅，了解第 79 天发生的事情。
我看过了，所以你可以自己决定是否观看：我的最新影评
有些电影看完后我会想： “哇，我一定要告诉所有人去看。”
还有一些电影，看完之后我会想：
“我刚才到底看了什么鬼东西？”
有时候，回顾这些内容更有意思。.
我的最新影评已经发布，与其在这里把我对这部电影的所有想法都说出来，我打算做一件简单的事：
我邀请大家观看这篇评论。.
为什么？
因为我发现烂番茄评分并不一定意味着我会喜欢一部电影。.
强大的演员阵容并不能保证拍出一部好电影。.
有趣的故事设定并不能保证故事一定会成功。.
影评人和观众有时观看同一部电影，却感觉像是看了 两部完全不同的电影。
这也是我开始写这些评论的原因之一。.
我不是专业影评人
我没有电影学位。.
我不是在分析导演是否恰当地向某部1962年的冷门法国电影致敬。.
我大概不会去解释放在房间角落里的一盏灯所蕴含的象征意义。.
我是一个喜欢电影的人。.
我办了Regal Unlimited会员卡。我去电影院，买爆米花，拿零度百事可乐，坐下来，看电影，然后琢磨这两个小时是否物有所值。.
那是我高度复杂的评分系统。.
如果出了问题怎么办？
我要说出来。.
什么事情会让我感到惊讶？
我也这么认为。.
有时候，一部电影能给我提供如此多的素材，以至于写影评几乎和看电影一样有趣。.
那么，这部电影值得一看吗？
我在这里不回答这个问题。.
这就是诱饵。.
🎬 在我的完整影评中，我详细分析了哪些地方做得好，哪些地方做得不好，哪些地方我完全看不懂，以及这部电影是否值得我花钱和花时间。.
我确信有些人会完全不同意我的观点。.
其实，我希望他们能做到。.
因为那才是乐趣所在。.
看完评测后，我很想知道大家的想法：
尼尔的判断是对的吗？还是他彻底疯了？
👉 我的完整影评请访问 NielFlamm.com
在那里，您还可以看到我的其他影评，以及订阅选项，这样就不会错过下一篇影评了。.
因为我会继续关注他们。.
好的剧本，坏的剧本，尤其是那些让我怀疑剧本审核员是谁的剧本。.
第 77 天：恭喜 Nextdoor——您已获得证书
今天是 第77天。
我尝试过认真分析。.
我曾探讨过企业沟通、领导力、客户体验、市场营销、透明度、流程改进、听与听，甚至还在 Nextdoor 上发起了我的“两分钟挑战”。.
所以今天，我要尝试一些完全不同的东西。.
我正在颁奖。.
🏆 2026年Nextdoor成就证书，表彰连续77天保持一个简单问题的活跃度
恭喜！
这就是承诺。.
任务
想象一下这是一次企业培训演练。.
学习者会收到以下情景描述：
贵公司发布研究报告，并告知读者，如果他们想要 “详细数据、更多受众群体和战略建议”， 则应联系特定员工。
有人按照这些指示请求获取详细数据。.
你应该怎么做？
A. 发送所需信息。
B. 解释为什么无法获取该信息。
C. 说明接收该物品所需的任何条件。
D. 发送该人已阅读过的摘要链接。
E. 允许该请求持续 77 天，直至其成为正在进行的公共案例研究。
我选 A、B或C。
E似乎已经加入了聊天。
让我们增加一个附加题
您的公关团队最终会做出回应。.
该人再次解释说，他们 并非要求提供公开摘要。
他们提供的文字与你网站上的文字完全一致。.
他们又发了一封邮件。.
他们甚至还附上了截图，突出显示了他们的要求。.
接下来应该怎么办？
这道题不是选择题。.
回答问题。.
我内心那个学习与发展（L&D）专家无法自拔
我在学习与发展领域工作了 20 多年，担任过培训师、教学设计师和经理。.
设计有效培训最重要的部分之一是区分 知识问题 和 绩效问题。
如果有人不知道自己应该做什么，培训可能会有所帮助。.
但如果说明很清晰呢？
如果请求有书面记录呢？
如果收件人已经收到了呢？
如果请求信息的人已经多次澄清呢？
到那时，我不确定再增加一个培训模块是否能解决这个问题。.
或许问题不在于知识。.
或许是执行力的问题。.
或者所有权。.
或者问责制。.
这是领导层应该了解的事情。.
这是你第 77 天的作业，Nextdoor
无需撰写论文。.
无需进行PPT演示。.
没有分组讨论。.
无需角色扮演练习。.
请避免参加那种需要点击 37 次“下一步”按钮、时长 45 分钟的在线学习课程。
请完成这句话：
“我们在 Insights 文章中引用的详细数据__________。”
有货。.
暂无信息。.
需要具备一定的资格。.
可以通过执行 X 获得。.
选一个。.
解释一下。.
课程完成。.
有趣的是……
77 天前，我在查找关于 Nextdoor 的研究资料时开始做这件事。.
相反，Nextdoor 为一项完全不同的研究项目提供了足够的素材。.
沟通。.
客户体验。.
领导。.
营销。.
过程。.
问责制。.
照这个速度，我可能在收到 Nextdoor 的案例研究报告之前就完成我的 Nextdoor 案例研究报告了。.
这绝对值得颁发证书。
第77天。.
仍在等待详细数据。.
仍在记录这段经历。.
Nextdoor 仍然在参加该课程。.
这是LinkedIn上的精简版。请阅读第77天的完整帖子，并访问 NielFlamm.com/blog。订阅 NielFlamm.com ，以免错过第78天的内容——或者，最好是，错过宣布倒计时终于结束的帖子。