第 128 天：控制与领导力并非同一概念——Nirav Tolia 可以从 Nextdoor 的规模化发展中学到什么

公司规模化过程中有趣的一点是，那些促成公司发展的习惯最终可能会阻碍其成长。.

管控有助于建立一致性。清晰的规则有助于组织运作。但当管控凌驾于适应性、反馈和问责制之上时，公司就可能忽略自身需要改进的地方。.

这就是为什么这篇 Inc. 文章 引起了我的注意： 要想在不失去控制的情况下扩大公司规模，请遵循这 3 个来之不易的经验教训。

这让我想到一个我认为与Nirav Tolia和Nextdoor相关的问题：

什么时候，维持控制权不再对公司有益，反而会阻碍公司变革？

我无法了解尼拉夫的个人动机。但我可以审视我记录下来的面向公众的决策、沟通模式和业务挑战，并质疑Nextdoor是否尽可能有效地回应了用户的反馈。.

第一课：你无法控制市场的想法

《Inc.》杂志的文章强调要谨慎选择投资者，将他们视为团队成员，并认识到筹集资金伴随着责任。.

这话说得有道理。但控制也有另一面。.

你可以控制谁投资你的公司，但你无法控制市场对你公司的看法。.

Nextdoor于2021年上市。自上市以来，该公司一直面临着关于增长、用户参与度、盈利能力和平台声誉等方面的质疑。2024年，Nirav重返公司担任首席执行官，肩负起推动公司发展的重任。.

你无法通过控制信息来解决这些问题。.

他们需要结果。.

第二课：懂得何时放手

Inc. 文章中最具启发性的观点之一是，托利亚承认，他回归后需要成为的 CEO 并不是 Nextdoor 创立之初的 CEO。.

他讨论了从亲力亲为到通过他人完成工作的转变——招聘合适的团队、协调领导层和建立有意义的衡量标准。.

这是一个重要的事实：规模化需要改变你的领导方式。.

所以我的问题是：这种变革的意愿是否也体现在 Nextdoor 处理批评、用户反馈和问责制的方式上？

几个月来，我一直就管理、沟通和透明度方面的问题提出质疑。我要求提供Nextdoor官方帖子中提到的详细调查报告。我也主动提出愿意沟通。.

尼拉夫在社交媒体上把我拉黑了。他有权这么做，我也不知道他这么做的原因。.

但屏蔽某个人并不能解决根本问题。.

CEO不必亲自回应每一条批评，公司也可以建立一套流程来处理合理的问题。.

领导力的考验不在于你能否屏蔽批评，而在于你的组织能否从反馈中学习。.

第三课：成长并非一切

文章还强调，仅仅增长是不够的。公司需要一条实现盈利的道路以及持续发展的能力。.

这对Nextdoor来说很重要。.

该公司多年来致力于构建社区网络，收集用户推荐并开发本地广告机会。其“社区智能”计划正是将这一独特优势转化为更强大的商业业务的一个例证。.

我希望它能成功。.

但新产品并不能自动解决业务问题。Nextdoor 仍然需要证明它能够将自身的影响力和数据转化为可持续的盈利能力和长期的股东价值。.

它还需要保持那些让平台发挥作用的人的信任。.

对平台的控制权并不等同于对平台未来的控制权。.

第 128 天：Nextdoor 究竟在哪些方面失去了控制？

我并非声称尼拉夫已经失去了对公司的运营控制权。我没有证据证明这一点。.

但我发现，在以下几个方面，Nextdoor 的控制力似乎不如其领导层所希望的那样强：

• 其公开叙事： Nextdoor 可以发布其信息，但它不能决定客户、股东和前用户如何解读他们的体验。

• 其声誉： 重新设计或新的营销活动并不能自动消除人们对内容审核和平台实用性的担忧。

• 它与用户的关系： 邻居可以停止贡献、停止参与，或者决定另一个平台更能满足他们的需求。

• 其财务前景： 投资者评判一家企业的依据是其业绩和前景，而不仅仅是管理层讲述的故事。

• 其反馈循环： 当人们提出担忧却看不到明确的解决方案时，这些问题可能会持续存在，并最终成为一个公开的案例研究。

这些并不能证明Nextdoor的每个决定都是错误的。它们只是任何公司在雄心壮志超过其回应反馈能力时都会面临的风险。.

给尼拉夫·托利亚的教训

Nirav，我认为这篇文章提供了一个有用的框架：

选择合适的人才。随着公司发展而调整。专注于可持续的业务成果。.

我还要补充一点：

不要把控制与没有分歧混为一谈。.

优秀的领导者不需要所有人意见一致。优秀的组织需要有效的方法来倾听反馈，区分有益的批评和无意义的噪音，并在真正需要改进的地方采取行动。.

我不再是 Nextdoor 的股东了，但我仍然希望看到公司取得成功。.

我希望看到它成为一种能够接受难题，而不是把问题本身视为问题的企业。.

因为有时候，领导者最需要控制的并不是谈话内容。.

这是结束对话的本能反应。.

👉 访问NielFlamm.com/blog ，阅读更多关于 Nextdoor 的案例研究。