第 128 天：控制与领导力并非同一概念——Nirav Tolia 可以从 Nextdoor 的规模化发展中学到什么
公司规模化过程中有趣的一点是，那些促成公司发展的习惯最终可能会阻碍其成长。.
管控有助于建立一致性。清晰的规则有助于组织运作。但当管控凌驾于适应性、反馈和问责制之上时，公司就可能忽略自身需要改进的地方。.
这就是为什么这篇 Inc. 文章 引起了我的注意： 要想在不失去控制的情况下扩大公司规模，请遵循这 3 个来之不易的经验教训。
这让我想到一个我认为与Nirav Tolia和Nextdoor相关的问题：
什么时候，维持控制权不再对公司有益，反而会阻碍公司变革？
我无法了解尼拉夫的个人动机。但我可以审视我记录下来的面向公众的决策、沟通模式和业务挑战，并质疑Nextdoor是否尽可能有效地回应了用户的反馈。.
第一课：你无法控制市场的想法
《Inc.》杂志的文章强调要谨慎选择投资者，将他们视为团队成员，并认识到筹集资金伴随着责任。.
这话说得有道理。但控制也有另一面。.
你可以控制谁投资你的公司，但你无法控制市场对你公司的看法。.
Nextdoor于2021年上市。自上市以来，该公司一直面临着关于增长、用户参与度、盈利能力和平台声誉等方面的质疑。2024年，Nirav重返公司担任首席执行官，肩负起推动公司发展的重任。.
你无法通过控制信息来解决这些问题。.
他们需要结果。.
第二课：懂得何时放手
Inc. 文章中最具启发性的观点之一是，托利亚承认，他回归后需要成为的 CEO 并不是 Nextdoor 创立之初的 CEO。.
他讨论了从亲力亲为到通过他人完成工作的转变——招聘合适的团队、协调领导层和建立有意义的衡量标准。.
这是一个重要的事实：规模化需要改变你的领导方式。.
所以我的问题是：这种变革的意愿是否也体现在 Nextdoor 处理批评、用户反馈和问责制的方式上？
几个月来，我一直就管理、沟通和透明度方面的问题提出质疑。我要求提供Nextdoor官方帖子中提到的详细调查报告。我也主动提出愿意沟通。.
尼拉夫在社交媒体上把我拉黑了。他有权这么做，我也不知道他这么做的原因。.
但屏蔽某个人并不能解决根本问题。.
CEO不必亲自回应每一条批评，公司也可以建立一套流程来处理合理的问题。.
领导力的考验不在于你能否屏蔽批评，而在于你的组织能否从反馈中学习。.
第三课：成长并非一切
文章还强调，仅仅增长是不够的。公司需要一条实现盈利的道路以及持续发展的能力。.
这对Nextdoor来说很重要。.
该公司多年来致力于构建社区网络，收集用户推荐并开发本地广告机会。其“社区智能”计划正是将这一独特优势转化为更强大的商业业务的一个例证。.
我希望它能成功。.
但新产品并不能自动解决业务问题。Nextdoor 仍然需要证明它能够将自身的影响力和数据转化为可持续的盈利能力和长期的股东价值。.
它还需要保持那些让平台发挥作用的人的信任。.
对平台的控制权并不等同于对平台未来的控制权。.
第 128 天：Nextdoor 究竟在哪些方面失去了控制？
我并非声称尼拉夫已经失去了对公司的运营控制权。我没有证据证明这一点。.
但我发现，在以下几个方面，Nextdoor 的控制力似乎不如其领导层所希望的那样强：
其公开叙事： Nextdoor 可以发布其信息，但它不能决定客户、股东和前用户如何解读他们的体验。
其声誉： 重新设计或新的营销活动并不能自动消除人们对内容审核和平台实用性的担忧。
它与用户的关系： 邻居可以停止贡献、停止参与，或者决定另一个平台更能满足他们的需求。
其财务前景： 投资者评判一家企业的依据是其业绩和前景，而不仅仅是管理层讲述的故事。
其反馈循环： 当人们提出担忧却看不到明确的解决方案时，这些问题可能会持续存在，并最终成为一个公开的案例研究。
这些并不能证明Nextdoor的每个决定都是错误的。它们只是任何公司在雄心壮志超过其回应反馈能力时都会面临的风险。.
给尼拉夫·托利亚的教训
Nirav，我认为这篇文章提供了一个有用的框架：
选择合适的人才。随着公司发展而调整。专注于可持续的业务成果。.
我还要补充一点：
不要把控制与没有分歧混为一谈。.
优秀的领导者不需要所有人意见一致。优秀的组织需要有效的方法来倾听反馈，区分有益的批评和无意义的噪音，并在真正需要改进的地方采取行动。.
我不再是 Nextdoor 的股东了，但我仍然希望看到公司取得成功。.
我希望看到它成为一种能够接受难题，而不是把问题本身视为问题的企业。.
因为有时候，领导者最需要控制的并不是谈话内容。.
这是结束对话的本能反应。.
👉 访问NielFlamm.com/blog ，阅读更多关于 Nextdoor 的案例研究。
第114天：邻里互助平台终于找到了出售自身信息的方法
Nextdoor 刚刚推出了 邻里智能功能，我认为这可能是我在为期 114 天的案例研究中看到的最重要的进展之一。
基本理念很简单：Nextdoor 花了 15 年时间建立起庞大的社区信息库。现在，它正将这些信息转化为广告产品。.
Nextdoor 表示，其“邻里智能”平台绘制了约 35 万个社区的 地图，并分析包括邻里活动、家庭信息和社区层面活动在内的各种信号。与传统的邮政编码定向相比，它为广告商提供了更加精细的视角。Nextdoor 商业版
这或许很有价值。.
这让我想起了我一直以来都在说的一件事：
数据具有价值
多年来，邻里之间提供的对话、推荐、评论、意见和本地知识使 Nextdoor 变得实用。.
现在，Nextdoor正在将社区信息打包成广告商可以使用的东西。.
这就是生意。.
但我的问题是：
为什么花了15年时间？
Nextdoor自2011年成立以来，于2021年上市，但从未实现过GAAP盈利。即使在近期业绩有所改善之后，2026年第二季度仍出现200万美元的净亏损，尽管营收达到创纪录的7500万美元，调整后EBITDA也达到1000万美元。 美国证券交易委员会
拥有这样一项潜在的独特资产，却一直没能找到将其转化为可持续利润的方法，这实在太可惜了。.
不要只责怪现任首席执行官
人们很容易将矛头指向尼拉夫·托利亚。.
他于 2024 年重返公司担任首席执行官，并肩负起扭转公司颓势的重任。.
但这太简单了。.
Nirav创立了Nextdoor，并运营多年后卸任CEO一职。之后他又重返公司。.
所以这并非简单的：
“新任CEO还没想明白。”
公司用了 15 年时间 找到自己的市场定位，将自身优势变现，并创造可持续的股东价值。
现在，或许我们看到了一条更清晰的道路。.
社区或许就是利基市场
这就是我对社区智能感兴趣的地方。.
Nextdoor 不需要在所有方面都胜过谷歌。.
它不必在所有方面都胜过 Meta。.
它不必成为另一个普通的社交媒体平台。.
或许机会远比想象中要小得多：
拥有社区层面的情报。.
Nextdoor 表示，其社区图谱在覆盖区域内提供的地理精细度约为邮政编码定向的 12 倍，其试点活动显示，与邮政编码定向相比，品牌知名度、广告回忆度和好感度均有所提升。—— Investing.com
如果广告商愿意为这种优势付费， 那我们再来谈。
这就是我希望 Nextdoor 占据的细分市场。.
然后还有股息
我不是说 Nextdoor 明天就应该派发股息。.
公司需要继续投资，提高盈利能力，并确定资本的最佳用途。.
但归根结底，这是股东们需要考虑的问题：
这家公司能否持续产生足够的现金流来回报投资者？
一项1亿美元的股票回购授权已经表明，向股东返还资本已成为讨论的一部分。—— Simply Wall St
我希望看到下一步是实现可持续盈利。.
然后，或许有一天，还能分红。.
因为 营收并不是最终目标。
盈利能力是。.
第114天
讽刺的是，.
我花了 114 天时间向 Nextdoor 询问有关其 Insights 研究的详细信息。.
现在，Nextdoor 宣布推出一款产品，其核心内容是：
我们的社区数据很有价值。.
我同意。.
我一直都这么说。.
不同之处在于，Nextdoor 现在正试图在市场上证明这一点。.
好的。.
现在请证明这不仅仅是另一个有趣的产品。.
请证明 Nextdoor 能够将 15 年的社区信息转化为可持续盈利的业务。.
因为那才是股东最终需要的。.
不仅仅是数据。.
结果。.
或许——最终——Nextdoor 找到了自己的市场定位。.
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Nextdoor 没能进入前 100 名。为什么？
我越思考 Nextdoor 在 LinkedIn 上发布的帖子，庆祝 Publix 入选《 人物》杂志评选的“100 家最关心员工的公司”，就越意识到我关注错了重点。
是的，Publix排名 第四。
是的，Nextdoor 重点介绍了一位 Publix 员工，他使用 Nextdoor 应用程序在飓风米尔顿来临之前发现一位年长的邻居需要帮助。.
这是一个很棒的故事，这位员工值得表扬。.
但我发现另一个问题更有意思：
Nextdoor去哪儿了？
Nextdoor 没能进入前 100 名。
对于一家以邻里、社区、联系、信任和帮助当地人民为核心价值观的公司来说，这值得我们认真审视。
科技公司上榜
这并非仅限于杂货店、医院和非营利组织的排名。.
科技公司做到了。.
Salesforce、Intuit、惠普企业、Adobe、ServiceNow 和 NVIDIA等公司均获得表彰。
Salesforce 取得了令人瞩目的 第五名。
所以技术并不是障碍。.
这让我不禁思考：
Nextdoor 自诩为连接和社区的平台，为什么没有加入呢？
我们不知道为什么——而这很重要
我不知道Nextdoor是否申请过。.
我不知道它是否经过评估。.
我不知道它是否符合参赛资格，但得分不够高。.
由于公布的排名最高只到第 100 名，我不知道 Nextdoor 会排在 第 101 位还是第 1001 位。
我不会编造解释。.
但我可以审视一下我记录的一些问题，并思考它们是否为 Nextdoor 提供了改进的机会。.
因为这正是反馈最终应该达到的目的。.
从小型企业开始
Nextdoor经常讨论如何支持本地企业。.
我还就我认为这些企业越来越积极地进行商业变现的做法提出了反馈意见。
商业页面。.
广告。.
付费产品。.
商机提醒。.
Nextdoor需要盈利。.
让我强调一下，因为我是股东：
我希望 Nextdoor 能赚钱。.
我担心的是，智能化的盈利模式在哪里结束，而我所说的“ 敛财” 又从哪里开始。
如果你想把自己定位为社区企业的拥护者，那么这些企业应该觉得自己是生态系统中受重视的成员，而不仅仅是另一个榨取收入的机会。.
Nextdoor需要通过与小型企业合作来盈利，而不仅仅是从小型企业那里赚钱。
这其中是有区别的。.
还有一种模式是主持人模式。
我也曾多次就我认为存在 缺陷的志愿者版主模式。
我质疑过这种一致性。.
训练。.
问责制。.
质量保证。.
集中监管。.
当邻里间的私人纠纷与管理权威发生冲突时，会发生什么？.
适度行事若能奏效，大多数人可能根本不会察觉。.
如果做不到这一点，那么“适度”就可能成为 Nextdoor 体验的全部。.
如果 Nextdoor 想赢得 信任，它的审核系统就需要持续地创造信任。
这需要的不仅仅是让义务邻居去监督其他邻居。.
然后还有“凯伦”问题
我们先来解决那位要求与社区经理对话的人的问题。.
Nextdoor 长期以来在公众评论中被贴上了 社交媒体平台“凯伦”的。
无论公平与否，这种名声是存在的。.
可疑邻居的帖子。.
停车投诉。.
垃圾桶之争。.
政治论点。.
堪比《犯罪现场调查：郊区篇》的狗粪调查。
还有经典款：
“还有其他人听到那声巨响吗？”
Nextdoor不可能控制每个人发布的每一条荒唐内容。.
但 Nextdoor 可以影响围绕这些帖子的体验。
适度。.
产品设计。.
算法。.
执法。.
社区标准。.
领导。.
如果一个平台因抱怨、猜疑和邻里冲突而树立了文化声誉，单靠营销是无法改变这种状况的。.
你必须改变造成这种声誉的那种经历。.
但真正让我对这些科技公司产生兴趣的是以下几点。
Salesforce、NVIDIA、Intuit、Adobe、ServiceNow 和 HPE 等公司并非慈善机构。.
它们是企业。.
其中一些企业盈利能力极强。.
这一点很重要，因为有时关于企业责任的讨论会造成一种虚假的选择：
赚钱
或者
行善。.
这份名单上的公司证明，事情并非一定要如此发展。.
关爱他人和赚钱并非对立关系
以 Salesforce 为例。.
Salesforce在“关爱员工企业”榜单中排名第五。
2026 财年，Salesforce 报告称其 GAAP 营业利润率为 20.1%，产生了约 144 亿美元的自由现金流，并 通过股票回购和分红向股东返还了约 143 亿美元。
与此同时，该公司在社区方面的努力包括其“人工智能助力社会”计划，以及为非营利组织提供数百万美元的资金、技术和专业知识。.
还有英伟达。.
英伟达不仅荣登“关爱员工公司”榜单，还向股东返还了巨额资金。在2026财年，英伟达报告称 股票回购金额约为404亿美元 ， 股息支付金额约为9.74亿美元。
Intuit 在继续经营盈利的技术业务的同时，也成功跻身榜单，并将社区活动与其 “助力繁荣”的使命直接联系起来。
看出规律了吗？
这些公司原本不必做出选择。.
他们可以赚钱。.
他们可以向股东返还资金。.
他们可以投资于员工。.
它们可以为社区提供支持。.
他们仍然可以朝着实现其既定使命、愿景和价值观而努力。.
任务不应取代结果
我认为，正是这一点让这种比较与 Nextdoor 显得尤为相关。.
使命宣言很棒。.
价值观真好。.
社区真好。.
但股东无法提交公司使命宣言。.
顾客无法体验仅存在于网站上的企业价值观。.
使命、愿景和价值观不应取代业务成果。.
但反过来也同样重要：
商业成果不应以放弃使命、愿景和价值观为代价。.
优秀的公司会想办法兼顾这两方面。.
这是标准做法。.
这就是为什么Nextdoor的缺席让我感兴趣的原因。
想想Nextdoor想要推销的是什么。.
这是社区平台。.
连接平台。.
一个真实的人与真实的邻居建立联系的地方。.
本地企业与顾客建立联系的平台。.
据说，这里是社区变得更加强大的地方。.
如果我要专门设计一家公司来角逐 “100家最关心员工的公司”的称号， 这听起来像是一个相当不错的起点。
然而，Nextdoor 却未能进入前 100 名。.
与此同时，那些并非将 “邻里联系” 作为其整个品牌核心的公司却做到了。
真令人着迷。.
或许，沟通需要从家庭开始。
我想问Nextdoor的问题是：
Nextdoor 内部及外部的体验是否与 Nextdoor 对外宣传的价值观相符？
员工是否感到与公司有联系？
邻居们信任这个平台吗？
小企业感觉自己得到了支持，还是仅仅被商业化了？
志愿者版主是否具备所需的培训、监督和问责机制？
领导层是否欢迎尖锐的反馈？
该平台的实际声誉是否与 Nextdoor 希望人们看到的品牌形象相符？
公司是否正在实现可持续盈利？
股东们是否看到了这一切所创造的价值？
那不是指控。.
它们是问题。.
但我认为，任何以人为本、注重沟通的公司都应该愿意提出这些问题。
盈利也是关怀的一部分。
这听起来可能很奇怪，但我相信。.
一家无法自给自足的公司，无法长期履行其使命。.
利润很重要。.
现金流至关重要。.
股东回报至关重要。.
资本配置至关重要。.
员工需要一个财务状况良好的雇主。.
顾客需要的是一款财务上可持续的产品。.
企业能够持续投资于社区，社区就能从中受益。.
股东们投入资金，期望管理层能够创造价值。.
利润并非目标的敌人。.
如果运用得当，利润有助于 实现目标。
正因如此，当一家公司能够同时创造利润、回报股东、投资员工和社区，并始终秉持其既定价值观时，我才会感到印象深刻。.
想象一下更好的领英帖子
而不是在 Nextdoor 上发帖：
“Publix超市上榜了，而且Publix超市里有人用过Nextdoor！”
想象一下明年：
“Nextdoor被《人物》杂志评为100家最关心员工的公司之一。”
这才像话。.
没有六度分隔理论。.
无法通过 Publix 连接。.
没有借来的聚光灯。.
Nextdoor 的成就。.
想象一下，如果还能添加以下内容：
营收增长。.
有利可图。.
员工敬业度高。.
小企业成功案例。.
情况有所改善。.
邻居们发现了真正的价值。.
股东获得回报。.
社区使命不变。.
那是我很想写的故事。.
这是我向邻里社交平台 Nextdoor 发起的挑战
不要轻视前100名榜单。.
好好研究一下。.
看看那些成就斐然的科技公司。.
看看他们是如何对待员工的。.
看看他们的慈善事业。.
看看他们对社区的投入。.
看看他们的企业文化。.
更重要的是，要看看其中一些公司是如何同时 赚钱和创造股东价值的。
然后反省自身。.
把该修的地方修好。.
改进主持人模型。.
让小企业感受到合作伙伴的氛围，而不是提款机。.
继续改进沟通。.
通过改善用户体验来消除该平台“Karen”的恶名。.
听取反馈意见——即使这让人不舒服。.
建立可持续盈利能力。.
创造股东价值。.
并确保公司的实际行动与其公开宣称的使命、愿景和价值观相符。.
因为你无需在以下两者之间做出选择：
关爱社区
和
关心股东利益。.
优秀的公司能够两者兼顾。.
Nextdoor 的使命实际上应该会给它带来优势。.
现在它需要证明这一点。.
不要仅仅与那些关心员工的公司建立联系。.
成为一家既盈利又有社会责任感的公司。.
给邻居、员工、小企业 和股东们 值得庆祝的事情。
如果 Nextdoor 有朝一日能上榜呢？
我会很乐意为他们鼓掌。.
请访问NielFlamm.com/blog阅读我关于 Nextdoor 的后续案例研究。
广告投放到了，利润从哪里来？
这次我 想看看一些简单的东西：
用户多久能看到付费广告？
在浏览应用程序的同时，我数了起来。
三篇帖子。
就是这样。.
仅仅看了三个 邻居的帖子后，我 就收到了一 则全国性广告。不是本地小企业推广社区服务——而是全国性广告商。
所以我继续测试。.
继续滚动。.
相同 。
这让我开始思考一个更大的商业问题。
Nextdoor 的统计数据显示，其拥有超过 1 亿邻居、数千万活跃用户以及庞大的家庭覆盖范围。
面对这样的受众群体，以及广告如此频繁地出现，作为股东，我一直在思考同一个问题：
这些收入都流向哪里了？
社交平台 总能增加广告投放量——但增加广告数量真的能为用户带来好处吗？
帖子与广告的比例为1:1？
绝佳的用户体验。
（是的，这是反讽。）
关键在于领导力、执行力、资本配置，以及将参与度转化为可持续的商业模式。
归根结底，CEO要对结果负责。
问题不在于 Nextdoor 是否有用户群体。.
欢迎访问NielFlamm.com加入讨论。
如果这种模式行得通，为什么这种商业模式行不通？
在我持续进行的Nextdoor实验过程中，有一个想法一直萦绕在我心头。
我经常听说，本地版主最了解自己的社区，这也是去中心化、无偿版主模式能够奏效的原因。.
或许真是如此。.
但如果真正的动机并非仅仅是本地知识呢？
如果目标是在保持低运营成本的同时扩大业务规模呢？
使用免费审核员可以显著降低人工成本。从商业角度来看，这不难理解。.
问题在于该策略是否产生了效果。.
Nextdoor 已经存在大约15年了。
尽管该公司长期以来一直依靠无偿的审核人员，但其盈利能力一直难以持续，其财务业绩和股价也持续引起投资者的质疑。.
相比之下，据 Meta公司 用了大约五年时间就实现了盈利。每家公司的情况都不尽相同，但股东们自然会质疑，目前的战略是否实现了管理层承诺的目标。
如果低成本的调节模式在 15 年后仍未转化为持续的盈利能力或更强劲的股东回报，那么是否应该重新评估该策略？
这不仅仅是版主的问题。.
关键在于公司的领导层、运营模式和资本配置是否产生了可衡量的结果。.
作为股东，我认为这是董事会应该提出的一个合理问题。.
衡量领导力的标准不仅在于愿景，还在于执行力和结果。.
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