第94天：LinkedIn认为我应该和Nextdoor的人力资源主管见面。我同意。.
有时，算法的时机把握得非常精准。.
今天凌晨 12 点 15 分，我收到一封来自 LinkedIn 的电子邮件，主题为：
“N，这位是托尼·卡斯特拉诺斯。”
LinkedIn问道：
你认识托尼吗？
嗯，LinkedIn，不完全是。.
但 94天后，我非常想了解他。
Tony Castellanos 是 Nextdoor 的人力资源执行副总裁。Nextdoor 于今年三月提拔他担任此职位，让他负责公司的人力资源部门，包括人才招聘、薪酬、人力资源业务合作和福利。Nextdoor 还将他领导下的人力资源部门描述为一个战略咨询机构，与高层领导合作，共同制定重要的人才和组织决策。
LinkedIn，你的建议让我开始思考。.
托尼，想一起喝杯虚拟咖啡吗？
在本次 Nextdoor 案例研究中，我曾多次提及 Tony。.
我可能还给他发过一两封邮件。94天过去了，邮件列表已经有点拥挤了。.
但这并非要责怪托尼没有回应我的请求。.
他并非 Nextdoor Insights 的负责人。.
他没有发表房屋保险研究报告。.
他没有责任把数据发给我。.
我并不指望人事主管突然打开电子表格说：
“尼尔，好消息！我找到你丢失的保险调查报告了！”
那不是他的工作。.
但那封邮件让我思考了一些更重要的事情。.
人事主管怎么想？
我最初的请求依然非常简单。.
Nextdoor 发布了一篇 Insights 文章，告诉读者他们可以联系他们获取 详细数据、其他受众群体和战略建议。
我联系了对方。.
今天是 第94天。
所以，我真心想听听托尼的看法——不一定是电子表格在哪里，而是当类似的事情持续三个月以上时，组织上会发生什么。.
Nextdoor 的人力资源主管在看到股东响应公开征集信息的邀请后，94 天过去了，仍然没有收到所请求的材料或明确的解释说明材料无法提供时，会作何感想？
他认为存在沟通问题吗？
流程问题？
所有权问题？
升级问题？
训练方面的问题？
或者他认为 Nextdoor 已经妥善处理了此事？
我其实很想知道。.
然后还有风险
正是在这里，从“人”的角度来看，这个问题变得尤为有趣。.
我并不是说托尼是Nextdoor的首席风险官、总法律顾问或投资者关系主管。他都不是。.
但资深人力资源领导者通常对组织行为、领导实践以及内部决策如何影响员工和企业有更广阔的视野。.
Nextdoor官方表示，Tony's People 组织旨在作为企业的战略顾问运作。
所以从这个角度来看，我很想知道他对 组织风险的。
并非因为我断言 Nextdoor 造成了某种具体的法律责任。那是律师需要处理的另一个问题。.
我指的是一些更基本的东西。.
当一个小问题演变成一个持续94天的问题时会发生什么？
最初的请求其实几句话就能解决：
是的，数据在这里。.
不，我们无法提供。.
它受到限制，以下是具体要求。.
文章中的措辞有误。.
这些请求由其他人处理。.
任何一种结果都能带来结果。.
现在已经是第 94 天了。.
这正在成为组织行为学的一个案例研究
这就是我一直对它着迷的原因之一。.
时间越长，实际的研究数据就越无趣。.
组织的反应就成了故事的核心。.
这个问题属于谁？
谁会注意到漏网之鱼？
谁有权解决这个问题？
什么时候会有人说： “为什么我们还在处理这件事？”
反馈如何在组织内部传递？
事态升级能否解决问题，还是只会带来另一层沉默？
这些都是关于人的问题。.
这也是领导力方面的问题。.
在学习与发展领域工作二十多年后，这些问题一直让我着迷。.
有时看似知识问题的问题，实际上是表现问题。.
有时候，看似沟通问题，实际上是所有权问题。.
有时，一个问题会持续存在 94 天，因为没有人决定解决它。
托尼谈到了人类的判断力
LinkedIn 的推荐让我感到欣喜还有另一个原因。.
Nextdoor近期重点介绍了 Tony 在将人工智能引入其人力资源部门方面所做的工作。该公司表示，其目标是利用技术处理事务性工作，从而让人们能够将更多时间投入到需要人类判断的工作中。
我其实挺喜欢这种理念的。.
这似乎是一个展现人类判断力的好机会。.
别提人工智能了。.
别再搞什么自动化工作流程了。.
别再搞那些繁琐的公司流程了。.
人类或许可以解决这个问题。.
或许可以边喝咖啡边聊。.
是的，LinkedIn。我想认识托尼。.
LinkedIn 似乎认为我和 Tony Castellanos 应该认识。.
我愿意。.
托尼，如果你碰巧看到这条信息，请相信这是真心的邀请。.
电话。.
视频。.
虚拟咖啡。.
我甚至会自己买咖啡。.
我并不期望您亲自提供洞察数据。我只是很想听听Nextdoor人力资源部门的负责人如何看待如今已持续 94天的客户/股东沟通历程。
哪些方法奏效了？
什么没有？
所有权应该存在于何处？
当一些相对简单的问题得不到解决时，可能会出现哪些组织风险？
或许最重要的是：
如何防止第 94 天变成第 100 天？
因为明天，除非情况发生变化，否则就会是第 95 天。.
感谢LinkedIn的介绍。.
托尼，咖啡邀请函一直有效。.
请访问NielFlamm.com/blog关注后续案例研究。
Nextdoor 没能进入前 100 名。为什么？
我越思考 Nextdoor 在 LinkedIn 上发布的帖子，庆祝 Publix 入选《 人物》杂志评选的“100 家最关心员工的公司”，就越意识到我关注错了重点。
是的，Publix排名 第四。
是的，Nextdoor 重点介绍了一位 Publix 员工，他使用 Nextdoor 应用程序在飓风米尔顿来临之前发现一位年长的邻居需要帮助。.
这是一个很棒的故事，这位员工值得表扬。.
但我发现另一个问题更有意思：
Nextdoor去哪儿了？
Nextdoor 没能进入前 100 名。
对于一家以邻里、社区、联系、信任和帮助当地人民为核心价值观的公司来说，这值得我们认真审视。
科技公司上榜
这并非仅限于杂货店、医院和非营利组织的排名。.
科技公司做到了。.
Salesforce、Intuit、惠普企业、Adobe、ServiceNow 和 NVIDIA等公司均获得表彰。
Salesforce 取得了令人瞩目的 第五名。
所以技术并不是障碍。.
这让我不禁思考：
Nextdoor 自诩为连接和社区的平台，为什么没有加入呢？
我们不知道为什么——而这很重要
我不知道Nextdoor是否申请过。.
我不知道它是否经过评估。.
我不知道它是否符合参赛资格，但得分不够高。.
由于公布的排名最高只到第 100 名，我不知道 Nextdoor 会排在 第 101 位还是第 1001 位。
我不会编造解释。.
但我可以审视一下我记录的一些问题，并思考它们是否为 Nextdoor 提供了改进的机会。.
因为这正是反馈最终应该达到的目的。.
从小型企业开始
Nextdoor经常讨论如何支持本地企业。.
我还就我认为这些企业越来越积极地进行商业变现的做法提出了反馈意见。
商业页面。.
广告。.
付费产品。.
商机提醒。.
Nextdoor需要盈利。.
让我强调一下，因为我是股东：
我希望 Nextdoor 能赚钱。.
我担心的是，智能化的盈利模式在哪里结束，而我所说的“ 敛财” 又从哪里开始。
如果你想把自己定位为社区企业的拥护者，那么这些企业应该觉得自己是生态系统中受重视的成员，而不仅仅是另一个榨取收入的机会。.
Nextdoor需要通过与小型企业合作来盈利，而不仅仅是从小型企业那里赚钱。
这其中是有区别的。.
还有一种模式是主持人模式。
我也曾多次就我认为存在 缺陷的志愿者版主模式。
我质疑过这种一致性。.
训练。.
问责制。.
质量保证。.
集中监管。.
当邻里间的私人纠纷与管理权威发生冲突时，会发生什么？.
适度行事若能奏效，大多数人可能根本不会察觉。.
如果做不到这一点，那么“适度”就可能成为 Nextdoor 体验的全部。.
如果 Nextdoor 想赢得 信任，它的审核系统就需要持续地创造信任。
这需要的不仅仅是让义务邻居去监督其他邻居。.
然后还有“凯伦”问题
我们先来解决那位要求与社区经理对话的人的问题。.
Nextdoor 长期以来在公众评论中被贴上了 社交媒体平台“凯伦”的。
无论公平与否，这种名声是存在的。.
可疑邻居的帖子。.
停车投诉。.
垃圾桶之争。.
政治论点。.
堪比《犯罪现场调查：郊区篇》的狗粪调查。
还有经典款：
“还有其他人听到那声巨响吗？”
Nextdoor不可能控制每个人发布的每一条荒唐内容。.
但 Nextdoor 可以影响围绕这些帖子的体验。
适度。.
产品设计。.
算法。.
执法。.
社区标准。.
领导。.
如果一个平台因抱怨、猜疑和邻里冲突而树立了文化声誉，单靠营销是无法改变这种状况的。.
你必须改变造成这种声誉的那种经历。.
但真正让我对这些科技公司产生兴趣的是以下几点。
Salesforce、NVIDIA、Intuit、Adobe、ServiceNow 和 HPE 等公司并非慈善机构。.
它们是企业。.
其中一些企业盈利能力极强。.
这一点很重要，因为有时关于企业责任的讨论会造成一种虚假的选择：
赚钱
或者
行善。.
这份名单上的公司证明，事情并非一定要如此发展。.
关爱他人和赚钱并非对立关系
以 Salesforce 为例。.
Salesforce在“关爱员工企业”榜单中排名第五。
2026 财年，Salesforce 报告称其 GAAP 营业利润率为 20.1%，产生了约 144 亿美元的自由现金流，并 通过股票回购和分红向股东返还了约 143 亿美元。
与此同时，该公司在社区方面的努力包括其“人工智能助力社会”计划，以及为非营利组织提供数百万美元的资金、技术和专业知识。.
还有英伟达。.
英伟达不仅荣登“关爱员工公司”榜单，还向股东返还了巨额资金。在2026财年，英伟达报告称 股票回购金额约为404亿美元 ， 股息支付金额约为9.74亿美元。
Intuit 在继续经营盈利的技术业务的同时，也成功跻身榜单，并将社区活动与其 “助力繁荣”的使命直接联系起来。
看出规律了吗？
这些公司原本不必做出选择。.
他们可以赚钱。.
他们可以向股东返还资金。.
他们可以投资于员工。.
它们可以为社区提供支持。.
他们仍然可以朝着实现其既定使命、愿景和价值观而努力。.
任务不应取代结果
我认为，正是这一点让这种比较与 Nextdoor 显得尤为相关。.
使命宣言很棒。.
价值观真好。.
社区真好。.
但股东无法提交公司使命宣言。.
顾客无法体验仅存在于网站上的企业价值观。.
使命、愿景和价值观不应取代业务成果。.
但反过来也同样重要：
商业成果不应以放弃使命、愿景和价值观为代价。.
优秀的公司会想办法兼顾这两方面。.
这是标准做法。.
这就是为什么Nextdoor的缺席让我感兴趣的原因。
想想Nextdoor想要推销的是什么。.
这是社区平台。.
连接平台。.
一个真实的人与真实的邻居建立联系的地方。.
本地企业与顾客建立联系的平台。.
据说，这里是社区变得更加强大的地方。.
如果我要专门设计一家公司来角逐 “100家最关心员工的公司”的称号， 这听起来像是一个相当不错的起点。
然而，Nextdoor 却未能进入前 100 名。.
与此同时，那些并非将 “邻里联系” 作为其整个品牌核心的公司却做到了。
真令人着迷。.
或许，沟通需要从家庭开始。
我想问Nextdoor的问题是：
Nextdoor 内部及外部的体验是否与 Nextdoor 对外宣传的价值观相符？
员工是否感到与公司有联系？
邻居们信任这个平台吗？
小企业感觉自己得到了支持，还是仅仅被商业化了？
志愿者版主是否具备所需的培训、监督和问责机制？
领导层是否欢迎尖锐的反馈？
该平台的实际声誉是否与 Nextdoor 希望人们看到的品牌形象相符？
公司是否正在实现可持续盈利？
股东们是否看到了这一切所创造的价值？
那不是指控。.
它们是问题。.
但我认为，任何以人为本、注重沟通的公司都应该愿意提出这些问题。
盈利也是关怀的一部分。
这听起来可能很奇怪，但我相信。.
一家无法自给自足的公司，无法长期履行其使命。.
利润很重要。.
现金流至关重要。.
股东回报至关重要。.
资本配置至关重要。.
员工需要一个财务状况良好的雇主。.
顾客需要的是一款财务上可持续的产品。.
企业能够持续投资于社区，社区就能从中受益。.
股东们投入资金，期望管理层能够创造价值。.
利润并非目标的敌人。.
如果运用得当，利润有助于 实现目标。
正因如此，当一家公司能够同时创造利润、回报股东、投资员工和社区，并始终秉持其既定价值观时，我才会感到印象深刻。.
想象一下更好的领英帖子
而不是在 Nextdoor 上发帖：
“Publix超市上榜了，而且Publix超市里有人用过Nextdoor！”
想象一下明年：
“Nextdoor被《人物》杂志评为100家最关心员工的公司之一。”
这才像话。.
没有六度分隔理论。.
无法通过 Publix 连接。.
没有借来的聚光灯。.
Nextdoor 的成就。.
想象一下，如果还能添加以下内容：
营收增长。.
有利可图。.
员工敬业度高。.
小企业成功案例。.
情况有所改善。.
邻居们发现了真正的价值。.
股东获得回报。.
社区使命不变。.
那是我很想写的故事。.
这是我向邻里社交平台 Nextdoor 发起的挑战
不要轻视前100名榜单。.
好好研究一下。.
看看那些成就斐然的科技公司。.
看看他们是如何对待员工的。.
看看他们的慈善事业。.
看看他们对社区的投入。.
看看他们的企业文化。.
更重要的是，要看看其中一些公司是如何同时 赚钱和创造股东价值的。
然后反省自身。.
把该修的地方修好。.
改进主持人模型。.
让小企业感受到合作伙伴的氛围，而不是提款机。.
继续改进沟通。.
通过改善用户体验来消除该平台“Karen”的恶名。.
听取反馈意见——即使这让人不舒服。.
建立可持续盈利能力。.
创造股东价值。.
并确保公司的实际行动与其公开宣称的使命、愿景和价值观相符。.
因为你无需在以下两者之间做出选择：
关爱社区
和
关心股东利益。.
优秀的公司能够两者兼顾。.
Nextdoor 的使命实际上应该会给它带来优势。.
现在它需要证明这一点。.
不要仅仅与那些关心员工的公司建立联系。.
成为一家既盈利又有社会责任感的公司。.
给邻居、员工、小企业 和股东们 值得庆祝的事情。
如果 Nextdoor 有朝一日能上榜呢？
我会很乐意为他们鼓掌。.
请访问NielFlamm.com/blog阅读我关于 Nextdoor 的后续案例研究。
劳动节快乐——第 85 天：Nextdoor，你们忘记了那些辛勤工作的人吗？
劳动节快乐！🇺🇸
今天是我持续进行的 Nextdoor 案例研究的第 85 天。
在谈到 Nextdoor 之前，我们不妨先回顾一下今天究竟代表着什么。.
劳动节不仅仅是夏季的非正式结束、三天小长假、床垫促销、烧烤或最后一次海滩之旅。.
劳动节旨在表彰美国工人和劳工运动所做出的贡献和取得的成就，他们为改善工作条件、合理工时、公平工资和加强对劳动人民的保护而奋斗。.
它于1894 年成为联邦假日，130 多年后的今天，它仍然是表彰那些为企业、社区和国家发展做出贡献的人们的机会。
这就引出了 Nextdoor。.
有人在家吗？
截至发稿时，我还没有在 Nextdoor 上看到任何关于劳动节的帖子。.
CEO Nirav Tolia 也未发表任何评论。.
或许今天晚些时候会有结果。.
如果属实，我会很高兴地更新这篇文章。.
但现在呢？
蟋蟀。🦗
我觉得这很了不起。.
这是一家以社区、邻里、当地企业以及为这些社区做出贡献的人们为核心理念的公司。
教师。.
护士。.
急救人员。.
餐饮业员工。.
零售业员工。.
建筑工人。.
送货司机。.
小企业主。.
园林绿化师。.
电工。.
水管工。.
机械学。.
当然，还有那些真正让 Nextdoor 保持运营的员工。.
如果说有什么节日最适合一家自诩为“社区必备网络”的公司来宣传 ，那劳动节岂不就是了？
真是脱离实际
这并非关乎每家公司是否都必须在每个节日发布社交媒体帖子。.
当然不是。.
关键在于 对自身品牌的认知和一致性。
Nextdoor 在谈到广告商时有很多话要说。.
它对企业如何建立品牌知名度有很多见解。.
它有很多关于联系已验证邻居的内容。.
当有新产品、广告机会或盈利策略需要推广时，它有很多话要说。.
但是劳动节呢？
专门设立一天来表彰那些在这些社区实际工作的人们？
目前还没有任何消息。.
在我看来，这再次 说明了 Nextdoor 的企业沟通有多么脱离实际。
这其实算不上什么惊喜假期。.
劳动节早已被列入日历。.
你甚至可以 安排帖子发布时间。
今天早上，没有人需要为了登录LinkedIn而放弃烧烤。.
与此同时，我周六上班。
Nextdoor 似乎正在享受假期周末，但我周六又发了一封电子邮件。.
是的。.
又一个。.
主题仍然是我近三个月来一直在记录的那个问题：
那两份详细的洞察研究报告在哪里？
在这两项研究中，Nextdoor 自己发布的资料告诉读者，他们可以联系 Nextdoor 获取更多信息，包括 详细数据、其他受众群体和战略建议。
我按照说明操作了。.
我已跟进。.
我已经明确表示，我请求的是详细数据，而不是我已经读过的摘要链接。.
我已将邮件内容扩展到 Jacob Chavis 以外的 Nextdoor 社区中其他可以回答这个问题的人。.
现在我们来到了：
第85天。.
这一点，答案甚至不需要很复杂。.
是的，尼尔，信息在这里。.
或者：
不，尼尔，我们不提供。.
或者：
它仅对特定客户、广告商或合作伙伴开放。.
选一个。.
我宁愿选择清晰的表达，也不愿保持沉默。.
劳动节的讽刺之处
或许正因如此，今天的寂静才让我感到格外耐人寻味。.
劳动节的部分意义在于认可 人们工作的价值。
我在本案例研究中反复提出的一个主题是，Nextdoor 是否充分认识到围绕其平台的不同人群所创造的价值。.
邻里之间展开对话。.
邻居们提供了建议。.
这些服务由小型企业提供。.
员工负责平台的建设和运营。.
广告商提供收入。.
投资者提供资金。.
每个团体都做出了贡献。.
一个健康的组织明白，与这些利益相关者的关系需要的不仅仅是华丽的营销辞藻。.
他们需要沟通。.
倾听。.
相信。.
透明度。.
以及问责制。.
第85天
祝今天所有上班的人们劳动节快乐！.
祝所有今天有幸放假的人劳动节快乐！.
祝那些没有真正假期的小企业主们劳动节快乐。.
也祝Nextdoor的员工们劳动节快乐。.
至于 Nextdoor 和 Nirav Tolia：
或许劳动节的贺词就要来了。.
也许明天会有人回复邮件。.
或许我最终会收到那两份详细的研究报告。.
我们拭目以待。.
但截至撰稿时， 第 85 天的情况与前 84 天中的许多天非常相似。
我仍在等待 Nextdoor 的某位人士证明， 沟通和责任不仅仅是品牌需要时才会使用的空话。
劳动节快乐！🇺🇸
请访问NielFlamm.com/blog继续关注 Nextdoor 案例研究。
第 82 天：Nextdoor 又要放四天长周末了吗？
今天是 第 82 天。
我还在这里。.
仍然能够触达用户。.
仍在与企业洽谈。.
仍然引发投资者的疑问。.
我仍然在记录我对Nextdoor的失望。.
Nextdoor 呢？
依我看来，这家公司似乎正在沿用一套熟悉的沟通策略：
今天是劳动节长周末前的星期五。一切都变得异常安静。.
今天我没有在Nextdoor的企业沟通渠道看到任何新消息。.
CEO Nirav Tolia 并无新消息。.
我一直要求提供的那两份详细的洞察研究报告呢？
还是什么都没有。.
但我有一些令人兴奋的消息要告诉大家。.
NXDR涨了一分钱！🎉
在我撰写本文时，NXDR 大约上涨了。 $0.01.
嘿，至少它没宕机。.
82天后，我学会了欣赏生活中的小事。.
各位，一次只花一分钱。.
当然，单日股价波动一分钱并不能说明公司的长期价值或投资者信心。真正重要的是持续的业绩表现，以及管理层的决策最终是否能为股东创造价值。.
劳动节当天我们会收到 Nextdoor 的消息吗？
我的猜测？
可能不会。.
周一见分晓。.
但我不禁要问：对于企业传播部门来说，提前安排好劳动节的帖子有多难？
周一早上，你其实并不需要有人坐在办公桌前打字：
“劳动节快乐！”
安排一下。.
去享受烧烤吧。.
问题解决了。.
然后，星期二就到了。.
或许我们会收到另一篇精心撰写的文章，内容是关于 经过验证的邻居、值得信赖的推荐、本地企业建立品牌知名度，以及 Nextdoor 如何加强社区建设。
这就是传递的信息。.
我对它下面发生的事情很感兴趣。.
因为更重要的问题仍然悬而未决。
Nextdoor 对小型企业互动日益增长的盈利能力将如何影响那些帮助创造该平台本地价值的企业？
Nextdoor 此前在其博客文章中邀请读者索取两份详细的 Insights 研究报告，请问这两份报告在哪里？
高管薪酬如何与持续的股东价值创造保持一致？
Nextdoor 何时才能摆脱亏损困境，实现股东最终期望的持续盈利和价值？
什么时候会有人简单地说：
“尼尔，我们谈谈吧。”
这一点一直让我感到惊讶。.
事情原本可能截然不同。
我以前说过，但随着时间的推移，这句话变得越来越重要。.
如果差不多一年前 Nextdoor 的某个人主动联系我，我怀疑我今天是否会如此投入地记录问责机制。.
并非因为他们需要同意我的观点。.
并非因为我期望得到特殊待遇。.
并非因为一个电话就能神奇地解决所有分歧。.
因为总会有人演示一些极其基本的东西：
问责制。.
“我们听到了。”
“我们不同意。”
“原因如下。”
“我们可以这样做。”
“这是我们做不到的。”
这就是沟通。.
相反，我花了几个月的时间记录当问题悬而未决、沟通不畅，以及不满的股东越来越想了解原因时会发生什么。.
我们来到了这里。.
第82天。.
不，我对当键盘侠没兴趣。
读完所有这些帖子的人可能会想：
这家伙就喜欢在网上跟人吵架。.
其实，我更想进行对话。.
亲自前往。.
通过电话。.
通过网络会议。.
我甚至会让这个过程变得愉快。.
来一场线上咖啡约会吧☕
任何来自 Nextdoor 的用户，如果想和我讨论我记录的内容，都欢迎与我联系。.
我之前已经提供过这些信息，我的网站上也有。.
电子邮件： niel@nielflamm.com
电话：（843）212-6824
Nirav，负责通讯、投资者关系、洞察方面的工作——或者Nextdoor的其他员工：
拿起电话。发封邮件。安排一次视频通话。.
我请客喝咖啡。.
严格来说， 我的咖啡我请客，你的咖啡你请客。
祝您周末愉快！
也许周一 Nextdoor 会给我带来惊喜。.
或许会有劳动节相关的帖子。.
或许有人会发来这些研究报告。.
也许我的手机响了。.
NXDR 可能还会再涨一分钱。.
此时此刻，一切皆有可能。.
因为差不多一年前，一次谈话或许就足够了。.
今天是第 82 天。.
邀请依然有效。.
我们来谈谈吧。.
被CEO拉黑：拉黑信息到底是什么意思？
我最近写了一篇关于被 Nextdoor 联合创始人兼首席执行官 Nirav Tolia 在 X 上屏蔽的文章。.
再次查看屏幕后，我开始思考这个模块本身的心理学原理。.
未对尼拉夫进行诊断。.
我并不假装知道他在想什么。.
我并没有声称我已经钻进了他的脑子里。.
因为我没有。.
但我确实觉得这种行为很迷人。.
为什么有人会屏蔽批评者？
可能有十几种解释。.
也许尼拉夫觉得我说话很啰嗦。.
或许他不喜欢我的方法。.
也许他不想让批评出现在他的帖子下面。.
或许这是声誉管理。.
或许他认为我的话会扰乱他的思路。.
也许他只是决定， 我不想再跟这个人打交道了。
你知道吗？
那是他的权利。.
这是他的X账号。他可以把我拉黑。.
但有趣的是：
我不是那种随便对他破口大骂的路人。我是股东，想问问我持有股份的公司的情况。.
我质疑过Nextdoor的领导层。.
我曾对高管薪酬提出质疑。.
我质疑过公司的沟通方式。.
我质疑了审核和验证机制。.
我质疑了它对待小企业的方式和盈利模式。.
我对其研究的透明度提出了质疑。.
我质疑该策略是否能为股东创造足够的价值。.
这些问题并不会因为我的账号从Nirav的X动态中消失而消失。.
从心理学角度来看，一个障碍物能起到什么作用？
这就引出了一个有趣的话题，而无需扮演业余心理学家。.
屏蔽某人可以划清界限。.
它可以消除不必要的交互。.
它使用户能够更好地控制其社交媒体环境中显示的内容。.
它可以减少受到批评的机会。.
它可以结束一段某人认为不再富有成效的互动。.
是的，在某些情况下，回避也可以是对令人不舒服的信息的一种应对方式。.
哪个适用于这里？
我完全不知道。.
除非尼拉夫告诉我，否则其他人不会告诉我。.
正因如此，我不会称他心理不安全，不会诊断他是自恋者，也不会声称我发现了他内心深处的某种创伤。.
那将是伪装成分析的猜测。.
相反，我还是会选择一些我能实际记录下来的事情：
他把我拉黑了。.
而我则会问一个我认为更有趣的问题。.
为什么？
权力动态令人着迷
想想这里面牵涉到哪些人。.
一边是尼拉夫·托利亚。.
Nextdoor 的联合创始人兼首席执行官。.
企业家。.
《创智赢家》节目的客座嘉宾。
播客嘉宾。.
上市公司高管。.
能够接触到企业传播专业人士、投资者关系人员、律师、媒体资源以及重要的公共平台的人。.
另一方面：
我。.
一位股东。.
一个博客。.
没有通讯部门。.
没有投资者关系团队。.
没有商业资讯分发策略。.
只有问题、截图、公开信息，以及令人印象深刻的毅力。.
然而，真正需要被排除在讨论之外的却是我。.
我觉得这很有意思。.
也许这只是声誉管理
还有一种解释几乎不需要任何心理学知识。.
也许尼拉夫只是不想让一个喋喋不休的批评者在他的公开帖子下留下负面评论。.
那并不一定就是缺乏安全感。.
这可能仅仅是 一种声誉管理策略。
如果真是这样解释的话，那它就引出了另一个让我感兴趣的问题。.
Nextdoor 是一家以 对话、社区和联系。
公司希望邻里之间互相交流。.
它希望邻居们推荐商家。.
它希望企业与社区互动。.
它希望人们交流意见。.
但如果谈话内容让公司负责人感到不舒服，该怎么办？
至少就我而言，情况确实如此：
堵塞。.
这其中颇具讽刺意味。.
以下是该模块无法实现的功能
这不会改变Nextdoor的财务业绩。.
这不会提高NXDR的股价。.
它没有回答我关于高管薪酬的问题。.
它并没有解释 Nextdoor 的策略。.
这并没有解决我对小企业盈利的担忧。.
它没有提供我一直要求的详细洞察数据。.
它并没有解决我对沟通、透明度或问责制的担忧。.
这无疑让我对Nextdoor的领导层更加缺乏信心。.
它只实现了一件事：
我无法与Nirav的X账户进行交互。.
好的。.
我会活下去的。.
这些问题远比一个 X 账户重要得多。
我认为，在面对持续不断的批评时，CEO们（以及任何领导者）都会面临一个有趣的抉择。.
你可以回答这个问题。.
你可以忽略它。.
你可以提出异议。.
你可以解释一下为什么这样做是错的。.
你可以提供反驳这一说法的证据。.
你甚至可以决定这位评论家不值得你浪费时间。.
所有合法选项。.
但屏蔽对方并不能反驳批评。.
所以，我并不特别有兴趣去判断尼拉夫是否“脸皮薄”。
我想知道我是否错了。.
给我看看。.
如果 Nextdoor 的领导策略奏效，那就向股东们展示成果。.
如果这种盈利模式能够提升社区体验，那就拿出证据来。.
如果高管薪酬与股东价值创造适当匹配，请解释原因。.
如果我对 Nextdoor 企业文化的理解完全错误，请说明原因。.
如果我花了 80 多天时间请求的详细研究资料无法提供，请直接告诉我。.
这些都是实质性的回应。.
积木不是。.
也许我戳到了别人的痛处，也许没有。.
我的批评是否惹恼了尼拉夫？
当然。.
他是不是只是看腻了我的名字？
绝对地。.
是不是负责管理他社交媒体账号的人觉得屏蔽我是最简单的解决办法？
可能的。.
难道仅仅是因为 “我不想让这个人再在这里评论了”吗？
是的。.
这就是关键所在。.
我不知道为什么Nirav Tolia把我拉黑了。.
但我发现这个决定很有意思。.
我是一名股东，我反复提出一些令人不舒服的问题，例如领导层、高管薪酬、公司业绩和股东价值。.
只有尼拉夫知道，屏蔽行为究竟是出于沮丧、维护声誉、划清个人界限，还是仅仅不想看到我的批评。
但它并没有回答这些问题。.
而这对我来说才是最重要的。.
挡住。.