第 90 天：如果 Nextdoor 试图同时服务太多客户会怎样？

第90天。.

连续九十天从不同角度观察 Nextdoor。.

昨天， NXDR 收于 2.27 美元。这比我在第 88 天讨论的 2.23 美元收盘价有所上涨，但我不会在第 90 天花时间去分析这 4 美分。

相反，我想问一个完全不同的问题：

Nextdoor 的客户究竟是谁？

听起来很简单。.

我不确定是不是。.

认识一下 Nextdoor 一家人

想想Nextdoor要满足多少不同人群的需求。.

有个 邻居 想知道为什么刚才有三辆警车沿着街道开过去。

还有一些 小企业主 ，他们渴望顾客。

还有一位 广告商 想要接触到这些邻居。

主持人正努力阻止大家因为政治标语和狗屎之类的东西而互相在网上大打出手。

有 研究人员或营销人员 对 Nextdoor 的 Insights 感兴趣。

股东 ——你好！——希望公司创造可持续的价值。

然后还有 Nextdoor 本身，它必须想办法将整个社区街区派对变成一项有利可图的业务。.

很多人围坐在一张桌子旁。.

而且他们未必想吃同样的饭菜。.

邻居醒来后不会想着如何盈利

我怀疑没多少人起床后会想：

“我希望 Nextdoor 今天能提高广告收益。”

邻居们想要便利设施。.

发生了什么事？

谁能帮我修空调？

有人找到我的狗了吗？

为什么停电了？

那家餐厅怎么样？

街对面在建什么？

当然，还有：

“还有其他人听到那声巨响吗？”

这是从邻居的角度来看的产品。.

但这里有个问题。.

邻居可能就是使用该产品的人…….

并非主要出资人。.

事情就从这里开始变得有趣了。.

广告商想要的是完全不同的东西。

广告商未必关心凯伦和史蒂夫是否最终解决了他们因史蒂夫的垃圾桶而持续六天的争执。.

广告商想要：

注意力。.

最好是本地的。.

而且最好能吸引那些可能购买商品的人的注意力。.

这就造成了一种平衡的难题。.

Nextdoor 需要足够多的用户使用该平台，才能使受众对广告商有价值。.

但如果通过盈利降低用户体验的价值，这些人可能会减少使用 Nextdoor。.

这样一来，观众的价值就降低了。.

欢迎来到社交媒体的无尽轮子里。.

然后，小企业出现了。

这又引出了 Nextdoor 的另一个有趣的关联。.

本地企业可以同时具备以下特点：

内容创作者。.

广告商。.

社区参与者。.

值得推荐的商家。.

潜在付费客户。.

好多帽子啊。.

Nextdoor 希望邻居们自发地推荐本地商家，因为这些推荐可以建立信任并创造有用的内容。.

但 Nextdoor 也需要从商家那里赚钱。.

这本身并没有错。.

Nextdoor是一家上市公司，而不是社区慈善机构。.

有趣的问题是，这条界限究竟在哪里：

帮助当地企业参与

和

将他们与邻居联系的需求转化为收益。.

这是一个值得关注的战略问题。.

然后还有股东。

这是我所属的群组。.

我并不要求 Nextdoor 完全没有广告。.

我希望实现营收增长。.

我想要盈利。.

我想要创新。.

我希望管理层做出明智的投资。.

是的…….

我想要价值超过 2.27 美元的 NXDR。.

但这里有个问题。.

如果 Nextdoor 从平台上榨取过多利润，损害邻里体验，从长远来看，这对股东来说未必是好事。.

如果 Nextdoor 只专注于让邻居们感到满意，但又无法围绕它建立盈利的商业模式，那也并没有什么特别的帮助。.

这些利益是相互关联的。.

也许 Nextdoor 不仅仅是一款产品

这是我在第 90 天真正感兴趣的想法。.

也许我们不应该把 Nextdoor 看作一个单一的产品，这样评估它是错误的。.

实际上，可能有好几种产品位于同一区域。.

对于邻居来说，Nextdoor 出售的是 联系和信息。

对于当地企业而言，它出售的是 曝光度和潜在客户。

对广告商而言，它出售的是 曝光度和关注度。

它为研究人员和营销人员提供了 社区洞察。

而对股东来说，管理层最终推销的是别的东西：

所有这些元素有望发展成为一项有价值的业务。.

这是一个难题。.

想象一下经营这家餐厅的情景

想象一下，你开了一家餐厅，其中一个顾客想吃牛排。.

另一个想吃素。.

另一个人想吃早餐。.

另一个人想喝鸡尾酒。.

另一个人则希望一切都免费。.

一位股东站在厨房附近，询问为什么利润率没有提高。.

你好，我是厨房附近的那个人。.

与此同时，这位主厨正在制作播客节目，讲解餐饮业的未来发展方向。.

总得有人做出决定：

我们的招牌菜是什么？

这就是我问的关于Nextdoor的问题。.

隔壁邻居必须擅长的一件事是什么？

不是17件事。.

一。.

Nextdoor 的主要功能是：

想知道附近正在发生什么？

与邻居交流的好去处？

哪里可以找到值得信赖的本地商家？

一个本地化广告平台？

邻里推荐引擎？

一个拥有独特价值的本地数据来源？

或许它最终可以兼具所有这些特点。.

但公司之所以变得不可或缺，通常是因为它们在某些方面非常出色。.

然后它们会扩张。.

这让我又回到了2.27美元。

NXDR昨日收盘价为 $2.27.

比我本周早些时候提到的 2.23 美元的收盘价高出 4 美分。.

好的。.

作为股东，我很乐意接受这四美分。.

但第 90 天的重点不在于股价是否波动了 4 美分。.

关键在于是什么最终让它涨了 40 美分、1 美元，甚至几美元——并让它保持在这个水平。

这需要的不仅仅是发布公告。.

这需要商界人士理解。.

邻居们喜欢的产品。.

企业重视的生态系统。.

广告商重视的受众群体。.

股东们相信，这一策略最终将带来可持续的回报。.

要让这么多客户满意，可不是件容易的事。.

第 90 天：谁能坐上餐桌上的最佳位置？

所以，90天后，今天的问题来了：

当邻居、企业、广告商和股东的利益发生冲突时，谁的利益优先？

因为说“人人至上”听起来很美好。.

直到他们中的两个人想要完全不同的东西。.

这时，企业战略就不再是使命宣言，而变成了一项决策。.

而这些决定最终可能比 NXDR 昨天收盘价是2.27 美元还是 2.23 美元更能告诉我们 Nextdoor 的未来。

九十天过去了。.

然而，不知为何，我似乎还有无数扇门可以打开。.

请关注我在NielFlamm.com/blog上的 Nextdoor 案例研究。

Nextdoor 的分诊、转型与缺失的转机

2024 年 3 月， Nirav Tolia重返Nextdoor担任首席执行官，他的任务很明确：稳定业务，恢复信心，并创造持久的股东价值。

企业扭亏为盈遵循一套可预测的模式。转型之前先进行紧急救治。这意味着：

- 剥离或重组业绩不佳的业务部门

将资金重新配置到盈利且可扩展的项目中

- 简化操作流程并明确责任

- 持续达到财务预期

- 与投资者和员工进行透明沟通

将高管薪酬与可衡量的业绩挂钩

两年多过去了，现在值得认真回答的问题是：变革的证据在哪里？

人工智能在很大程度上填补了这一空白。.

这本身并非问题。人工智能的确是一项合理的战略杠杆。但人工智能只是一种能力，而非战略。用创新的外衣掩盖运营偏差并不能解决根本的业务问题。而忽视外部批评并不会改变指标所显示的结果——它只会表明，叙事与现实之间的差距依然存在。.

数字已不再宽容。该股股价在2021年11月创下13.50美元的历史新高。如今，其交易价格约为1.50美元，较峰值下跌近90%。市值也跌至约6.3亿美元。尽管该公司公布了1100万美元的净亏损，但其2026年第一季度的周活跃用户数同比增长仅为1%。.

这就引出了一个不容忽视的问题：受托人都在做什么？

董事会成员包括Benchmark的Bill Gurley 、 Greylock的David S. ，以及董事Dana Evan、 Robert Hohman 、 Jason Pressman 、 Niraj Shah 、 Elisa Steele和Chris Varelas 。贝莱德持有5%或以上的机构股份。这些并非被动的旁观者——他们是经验丰富的投资者，深知真正的扭亏为盈是什么样的。

持续的耐心何时会演变成同流合污？格利以追究管理层责任而著称。谢曾 投资领英、 脸书和 潘多拉 ——他深知真正的增长拐点是什么样子。 贝莱德对其投资者的信托责任是明确的。

两年多过去了，股价接近历史低点，用户增长几乎停滞不前，董事会的沉默本身就是一个信号。.

结果衡量领导力。董事会的功绩则取决于它是否提出相关要求。.

在某种程度上，对创始人的忠诚和对股东的责任会变得相互矛盾。而那个临界点或许已经过去了。.

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