第130天：或许这位“精神失常的邻居”想要一点信用额度
看待所谓的精神失常的邻居，还有另一种方式。.
也许那些不断提问、指出问题、不肯放任问题消失的人，并不一定是想要毁掉公司。.
或许那个人看到了公司尚未充分开发的潜力。.
也许这种挫败感来自于看到一个组织屡次错失改进的机会，并疑惑为什么似乎没有人对解决这个问题感兴趣。.
或许，这个人真心希望公司成功。.
欢迎来到我的 Nextdoor 案例研究的第 130 天。.
精神错乱的邻居
我花了大约一年的时间记录我在 Nextdoor 上的经历，包括其领导层、审核机制、沟通方式，以及公司承诺与人们实际体验之间的差距。.
我提出了问题，提供了反馈，跟进了未得到回复的请求，仔细阅读了公开声明、产品公告和盈利报告，并质疑该公司是否充分发挥了其潜力。.
我知道自己一直很坚持。.
从旁观者的角度来看，坚持不懈可能看起来像是一种执念。反复提问会让人感到厌烦。当有人不断纠缠于同样的问题时，人们很容易给他们贴标签，而不是认真倾听他们所说的话。.
但这里还有另一种视角。.
如果那个所谓的“精神失常的邻居”实际上做了公司需要完成的一些工作呢？
如果这个人发现了管理层忽略的弱点、客户提出的问题以及值得重新审视的流程呢？
但这并不意味着我提出的每个观点都一定正确。这也不意味着你应该采纳我的每一条建议。当然，这更不意味着我的坚持就能让我如愿以偿。.
这意味着反馈的内容应该与提供反馈的人的个性分开来评价。.
你不必喜欢传达信息的人才能意识到问题值得解决。.
我说过我不想要公众赞扬
在这段旅程中，我曾说过我并不寻求来自 Nextdoor 的公开赞扬或认可。.
我没指望会有游行庆祝。我没想要一块牌匾挂在墙上。我也没要求尼拉夫·托利亚把我的照片印在居民区的广告牌上。.
我希望公司能够解决我提出的问题。.
但是，我在哈里斯·蒂特超市购物时发生了一件事。.
我当时站在那里找沙拉，突然停下来思考。.
我是在自欺欺人吗？
我花了几个月的时间记录问题、撰写帖子、研究公司，并试图找到答案。我曾多次表示，我不想获得公众认可。.
但站在那里，想着我为这个项目投入的时间和精力，我意识到了一件事。.
或许我确实想要得到认可。.
好了，我说出来了。.
并非因为我需要参与奖，也并非因为我期待 Nextdoor 会宣布我是社交媒体历史上最伟大的社区监督员。.
我希望我的工作能够得到认可，它帮助公司发现了自身的不足，并引起了人们对一些亟待解答的问题的关注。.
要求掌声和希望自己的贡献得到认可之间是有区别的。.
我希望 Nextdoor 能为用户、员工、广告商和投资者带来更好的体验——同时也希望有人能认可我的努力为这场讨论做出了有意义的贡献。.
这两者并不相互排斥。.
认可会是什么样子？
我并没有要求Nextdoor认同我提出的每一项批评，也没有要求该公司证实我表达的每一个观点。.
我更喜欢简单得多的方案。.
认可外部人员花费大量时间审查该平台，发现潜在缺陷，并就公司的运营方式提出问题。.
愿意讨论哪些担忧是合理的，哪些是不合理的，以及公司正在采取哪些措施来解决这些问题。.
或许还可以承认，提出的一些问题值得比最初得到的更多关注。.
对我来说，那比一句千篇一律的感谢或一份措辞谨慎的公司声明更有意义。.
如果 Nextdoor 认为我理解有误，我欢迎他们提供基于事实的解释。.
认可并不意味着同意，而是需要认真对待对方的贡献并作出回应。.
我真的让 Nextdoor 变得更好了吗？
这个问题我无法给出确切答案。.
我无法访问 Nextdoor 的内部讨论内容。我无法证明某个产品决策、政策变更或业务举措是由于我发布的内容而导致的。.
我不会将与我的工作无关的改动据为己有。.
但我可以记录我提出的问题、我查阅的公开信息以及我公开提出的担忧。.
我质疑了该公司的沟通和审核机制，质疑了其研究的透明度，考察了其如何将社区信息商业化，并探讨了领导层责任、公司治理以及前景良好的商业指标与长期股东价值之间的区别。.
这些努力是否改变了 Nextdoor 的内部运作，只有参与这些决策的人才能确定。.
但我仍然认为，指出不足之处是有价值的——即使指出不足之处的人没有被邀请进入讨论室。.
公司的发展并非仅仅依靠领导层自行发现所有问题。有时，客户、前用户、员工、投资者和外部人士也能看到一些值得深入探讨的问题。.
关键问题在于该组织如何利用这些信息。.
尼拉夫·托利亚不欠我奖杯
我要明确说明：Nirav Tolia 不欠我任何私人关系。他不必同意我的观点，不必在社交媒体上关注我，也不必邀请我喝咖啡。.
他可以屏蔽我，就像我可以在我使用的平台规则范围内继续表达我的观点一样。.
但这并不能消除根本问题。.
我感兴趣的是Nextdoor能否建立更好的流程来倾听反馈、解释决策并解决合理的诉求。这些都是组织层面的问题，并非要求个人关注。.
如果 Nextdoor 已经解决了一些我提出的不足之处，我想了解具体发生了哪些变化以及原因。.
那会很有用。.
这也会比争论某个坚持不懈的批评者是否应该被贴上某个标签更有意义。.
沙拉带来的顿悟
我去哈里斯·蒂特超市买沙拉，不是为了思考我正在进行的邻里互助平台Nextdoor案例研究而陷入存在主义危机。.
然而，我却意识到，我曾告诉自己不要公开的赞扬，而我真正的意思是不要空洞的赞扬。.
我希望我的工作有意义。.
我希望我提出的不足之处能得到认真对待。我希望公司能够改进。当然，如果我的努力对推动这一进程有所帮助，我也希望得到一些认可。.
希望公司成功，同时又希望公司认识到反馈的价值，这两者之间并不矛盾。.
所以，或许是时候重新思考一下“精神失常的邻居”这个标签了。.
有时候，那些不停提问的人相信组织可以做得更好。.
有时候，这个人很烦人。有时候，他们会犯错。有时候，他们会指出其他人都想回避的问题。.
有时，他们提出的问题值得解答。.
第130天：我仍然希望Nextdoor能够成功。但我不会再假装他们的认可对我毫无意义了。.
即使我是在买沙拉的时候才意识到这一点的。.
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第129天：NXDR股价为2.64美元。我以前看过这部电影。.
股价上涨，财报季临近，我眼睁睁地看着同样的故事再次上演。.
我在撰写这篇文章时查看了 Nextdoor Holdings (NXDR) 的交易价格： 每股 2.64 美元。
我感到震惊吗？一点也不。.
事实上，我预计随着11月2日即将发布的下一份财报临近，股价将继续上涨。我的推测是，短期买家正在财报发布前进行布局，希望从市场兴奋情绪以及Nextdoor公布的任何数据中获利。.
这只是我的预期，并非板上钉钉。市场总会给我们带来意想不到的结果。.
但我认为可能会发生以下情况。.
11月2日前的准备工作
我预计 NXDR 将在财报发布后继续上涨，并且可能在之后的几天内继续上涨。.
我还预计盈利报告会描绘出一幅 Nextdoor 辉煌未来的图景。.
每周活跃用户数上升，收入上升，销售额上升。该公司可能会重点强调其取得的进展、广告机会以及其社区平台的潜力。.
这些数据很可能确实反映了进步。我并不是说改进的指标毫无意义。.
但有一个更重要的问题，是精心制作的财报报告无法解答的：
所有这些进展对长期投资者意味着什么？
一家公司可以公布各项指标的改善情况，但投资者仍然可能等待实质性的回报。营收增长、用户参与度和运营进展固然重要，但它们并不会自动转化为持续的股价上涨或股东分红。.
这就是我一直强调的区别。.
我为什么卖掉了我的股票
我于10月12日卖掉了我的NXDR股票。.
我只能坚持这么久，等待承诺变成现实，等待长期投资的理由变得更加充分。.
我最终决定以我能承受的价格出售，而不是继续等待一个可能不会到来的未来。.
即使现在股价只有 2.64 美元，我也不后悔当初的决定。.
它还会继续上涨吗？当然会。.
财报发布后股价会下跌吗？这也有可能。.
我没有水晶球，也不会妄称自己知道市场走向。我的决定是基于我对投资的评估以及我愿意等待的时间。.
股价上涨并不能自动解答长期问题。.
一条Facebook提醒让我回想起一年前的事。
几天前，Facebook 提醒我大约一年前我发布过一条内容。.
这一提醒让我回想起我最初对 Nextdoor、Nirav Tolia 以及该公司承诺与实际执行之间的差距的研究。.
我开始关注营销信息之外的内容，并询问用户在平台上的体验。.
公司删除帖子和评论后会发生什么？审核机制是否有效？责任归属如何？当用户提出疑问时，公司如何回应？领导层听取反馈的效率如何？
随着时间的推移，我的关注点扩展到研究透明度、社区知识商业化、公司治理以及公司业绩与长期股东价值之间的关系。.
最初只是对一个平台进行深入研究，后来却演变成对一家上市公司及其领导层的持续案例研究。.
大约一年过去了，我仍然在问一些同样的问题。.
CEO、X帖子以及悬而未决的问题
我在这个项目初期就记录了一件事：尼拉夫·托利亚没有就我提出的问题向公众做出任何回应。我甚至还开始倒计时，记录时间过去了多久。.
从那以后，Nirav 在 X 上发帖，但他两次阻止我参与他帖子下的对话。.
他完全有权控制自己的社交媒体账号。我不知道他为什么屏蔽我，我也不会假装知道。.
但我确实觉得这种对比很有意思。.
公众对一些话题的讨论并不一定会改变平台的格局，而从我的角度来看，关于内容审核、沟通、问责和执行等方面的问题仍然没有得到解决。.
在X平台上发帖是一种沟通方式。屏蔽某人是个人选择。这两种行为本身都无法告诉我们，该组织是否在听取棘手的反馈意见，或者是否在解决根本问题。.
问题不在于CEO是否发帖，而在于公司能否从中吸取教训、做出调整并贯彻执行。.
董事会的情况如何？
这让我想到了 Nextdoor 的董事会。.
董事会的职责不仅限于支持首席执行官的战略。董事们需要行使独立判断权，监督管理，并考虑公司的长远利益。.
我质疑 Nextdoor 的治理机制是否提供了足够的可见问责制，以及当执行不力时，领导层是否能受到有效挑战。.
我没有证据表明董事会与尼拉夫存在不正当的利益关联，我也不会这样断言。董事们可以在支持首席执行官的同时，仍然行使独立监督权。.
但从外部来看，股东和公众对这些内部讨论的实质内容知之甚少。.
如果董事会认为当前方向是有效的，就应该能够指出可衡量的结果，并解释它如何评估进展、风险和领导绩效。.
如果问题持续存在，股东应该了解这些问题是如何得到解决的。.
董事会的职责不仅仅是支持首席执行官，还要帮助确保公司实现目标。.
同样的故事，又一份财报
随着 11 月 2 日的临近，我预计围绕 Nextdoor 的讨论将集中在其用户数量上。.
每周活跃用户数是多少？收入是多少？销售情况如何？管理层对未来有何看法？
这些都是很合理的问题。.
但我也会寻找证据，证明该公司正在解决那些无法用季度收益幻灯片清晰展现的问题：用户信任、内容审核、透明度、问责制，以及将一个有前途的平台发展成为一项可持续业务的能力。.
我已不再是股东，但我仍然希望Nextdoor能够成功。我希望看到它发展壮大，创造持久价值。.
目前，我认为该股股价为 2.64 美元，即将发布盈利报告，并且还有一年前提出的一系列问题仍然值得关注。.
市场或许会对下一份财报做出积极回应。更重要的考验在于，Nextdoor能否在财报发布后继续保持增长势头。.
一份亮眼的财报可以提振股价，但持续稳定的执行力才是企业发展的关键。.
我会关注 Nextdoor 在 11 月 2 日的报道——以及同样重要的是，在新闻热度消退之后会发生什么。.
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第 128 天：控制与领导力并非同一概念——Nirav Tolia 可以从 Nextdoor 的规模化发展中学到什么
公司规模化过程中有趣的一点是，那些促成公司发展的习惯最终可能会阻碍其成长。.
管控有助于建立一致性。清晰的规则有助于组织运作。但当管控凌驾于适应性、反馈和问责制之上时，公司就可能忽略自身需要改进的地方。.
这就是为什么这篇 Inc. 文章 引起了我的注意： 要想在不失去控制的情况下扩大公司规模，请遵循这 3 个来之不易的经验教训。
这让我想到一个我认为与Nirav Tolia和Nextdoor相关的问题：
什么时候，维持控制权不再对公司有益，反而会阻碍公司变革？
我无法了解尼拉夫的个人动机。但我可以审视我记录下来的面向公众的决策、沟通模式和业务挑战，并质疑Nextdoor是否尽可能有效地回应了用户的反馈。.
第一课：你无法控制市场的想法
《Inc.》杂志的文章强调要谨慎选择投资者，将他们视为团队成员，并认识到筹集资金伴随着责任。.
这话说得有道理。但控制也有另一面。.
你可以控制谁投资你的公司，但你无法控制市场对你公司的看法。.
Nextdoor于2021年上市。自上市以来，该公司一直面临着关于增长、用户参与度、盈利能力和平台声誉等方面的质疑。2024年，Nirav重返公司担任首席执行官，肩负起推动公司发展的重任。.
你无法通过控制信息来解决这些问题。.
他们需要结果。.
第二课：懂得何时放手
Inc. 文章中最具启发性的观点之一是，托利亚承认，他回归后需要成为的 CEO 并不是 Nextdoor 创立之初的 CEO。.
他讨论了从亲力亲为到通过他人完成工作的转变——招聘合适的团队、协调领导层和建立有意义的衡量标准。.
这是一个重要的事实：规模化需要改变你的领导方式。.
所以我的问题是：这种变革的意愿是否也体现在 Nextdoor 处理批评、用户反馈和问责制的方式上？
几个月来，我一直就管理、沟通和透明度方面的问题提出质疑。我要求提供Nextdoor官方帖子中提到的详细调查报告。我也主动提出愿意沟通。.
尼拉夫在社交媒体上把我拉黑了。他有权这么做，我也不知道他这么做的原因。.
但屏蔽某个人并不能解决根本问题。.
CEO不必亲自回应每一条批评，公司也可以建立一套流程来处理合理的问题。.
领导力的考验不在于你能否屏蔽批评，而在于你的组织能否从反馈中学习。.
第三课：成长并非一切
文章还强调，仅仅增长是不够的。公司需要一条实现盈利的道路以及持续发展的能力。.
这对Nextdoor来说很重要。.
该公司多年来致力于构建社区网络，收集用户推荐并开发本地广告机会。其“社区智能”计划正是将这一独特优势转化为更强大的商业业务的一个例证。.
我希望它能成功。.
但新产品并不能自动解决业务问题。Nextdoor 仍然需要证明它能够将自身的影响力和数据转化为可持续的盈利能力和长期的股东价值。.
它还需要保持那些让平台发挥作用的人的信任。.
对平台的控制权并不等同于对平台未来的控制权。.
第 128 天：Nextdoor 究竟在哪些方面失去了控制？
我并非声称尼拉夫已经失去了对公司的运营控制权。我没有证据证明这一点。.
但我发现，在以下几个方面，Nextdoor 的控制力似乎不如其领导层所希望的那样强：
其公开叙事： Nextdoor 可以发布其信息，但它不能决定客户、股东和前用户如何解读他们的体验。
其声誉： 重新设计或新的营销活动并不能自动消除人们对内容审核和平台实用性的担忧。
它与用户的关系： 邻居可以停止贡献、停止参与，或者决定另一个平台更能满足他们的需求。
其财务前景： 投资者评判一家企业的依据是其业绩和前景，而不仅仅是管理层讲述的故事。
其反馈循环： 当人们提出担忧却看不到明确的解决方案时，这些问题可能会持续存在，并最终成为一个公开的案例研究。
这些并不能证明Nextdoor的每个决定都是错误的。它们只是任何公司在雄心壮志超过其回应反馈能力时都会面临的风险。.
给尼拉夫·托利亚的教训
Nirav，我认为这篇文章提供了一个有用的框架：
选择合适的人才。随着公司发展而调整。专注于可持续的业务成果。.
我还要补充一点：
不要把控制与没有分歧混为一谈。.
优秀的领导者不需要所有人意见一致。优秀的组织需要有效的方法来倾听反馈，区分有益的批评和无意义的噪音，并在真正需要改进的地方采取行动。.
我不再是 Nextdoor 的股东了，但我仍然希望看到公司取得成功。.
我希望看到它成为一种能够接受难题，而不是把问题本身视为问题的企业。.
因为有时候，领导者最需要控制的并不是谈话内容。.
这是结束对话的本能反应。.
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第126天：又给Nextdoor发了一封邮件。请求内容没有改变。.
📧 第126天。又一封邮件发出。Nextdoor又一次有机会完善沟通机制。.
今天，我向 Nextdoor 的常用联系人发送了另一封电子邮件，其中包括通讯部门、Jacob Chavis、首席执行官 Nirav Tolia 和领导团队成员。.
邮件主题很简单：
第126天：索取Nextdoor Insights原始研究报告
没有新的指控，也没有复杂的要求，只有一个已经搁置了126天仍未解决的请求。.
我究竟想要什么？
让我们回到最初。.
Nextdoor 发布了两篇 Insights 文章，邀请感兴趣的读者联系 Jacob Chavis 获取详细数据、其他受众群体和战略建议。.
这两份报告分别是：
🏠 房屋保险： “74% 的 Nextdoor 邻居表示愿意更换房屋保险公司。以下是背后的原因。”
💰 金融服务： “邻里间最新洞察报告：邻居们如何看待财务咨询和投资。”
我并没有要求 Nextdoor 为我创建一项新的研究，也没有要求他们定制研究项目。我只是要求他们提供原文中提到的详细研究资料。.
这种区别很重要。.
沟通已得到回应，但请求仍未得到解决。.
我想确认Nextdoor Communications之前确实回复过我。我并非声称该公司从未与我联系过。.
然而，我收到的材料并没有包含我最初要求的完整详细报告和佐证数据。.
收到公开博客文章的链接与收到这些文章中引用的详细研究资料是两回事。.
我不是要重复提供同样的摘要，而是要提供原始报告。.
如果这些报告无法分发，请告知。如果存在限制，请说明原因。如果此请求由其他人处理，请帮我联系相关人员。.
任何一种回应都比让核心问题悬而未决更有意义。.
四种结案方法
在今天的邮件中，我列出了四个简单的选项：
请提供报告。 请发送您之前声称可以提供的详细研究和数据。
请解释一下限制原因。 如果您无法分发完整报告，请直接告知。
明确限制条件。 解释哪些内容可以分享，哪些内容不能分享，以及原因。
请找到合适的联系人， 并帮我联系负责这些报告的人员。
就是这样。.
我并非要求 Nextdoor 披露机密信息或损害其商业利益。我只是希望该公司能澄清其自身宣传的、供感兴趣的读者查阅的研究报告。.
如果部分内容包含机密信息，或许您可以提供一个不包含这些内容的版本。如果无法做到这一点，我希望了解原因。.
学习与发展视角
我在学习与发展领域工作了 20 多年，包括教学设计、培训、管理和组织流程。.
从那次经历中我们得到的教训是，当一项任务陷入僵局时，确定任务负责人、定义预期结果并明确下一步需要做什么会有所帮助。.
仅仅因为没有人清楚地传达答案或下一步步骤，就不应该让一个请求需要无休止的后续跟进。.
有时答案是肯定的，有时答案是否定的，有时还会附加一些条件。.
但 清晰的沟通和明确的责任划分有助于人们向前迈进。
这就是我对这件事的看法。我并不声称了解Nextdoor内部发生了什么，或者为什么我的请求还没有得到解决。我只能描述我提出的请求、我得到的回复以及仍然未解决的问题。.
我宁愿说话也不愿继续打字
我已经明确表示，我愿意通过电子邮件、电话、视频会议，甚至是线上咖啡会来讨论此事。.
我宁愿直接交谈，也不愿继续写后续邮件，再花一天时间记录这个案例研究。.
我并不指望CEO亲自回复每一位股东的问题。但我认为，公司内部应该有人能够负责处理简单的请求，并给出明确的答复。.
如果报告不能公开，我可以接受对此决定的直接解释——即使这不是我希望得到的答案。.
第126天：时间不停流逝
我仍然对了解 Nextdoor 的研究、方法论以及该公司如何从其邻里社区获得洞察很感兴趣。.
我也希望Nextdoor能够成功。我已经多次说过这句话，而且我是认真的。.
但要想让公司成功，并不意味着要忽略所有未解之谜。提出问题并提供反馈有助于企业发现不足并改进流程。.
所以，事情目前就是这样。.
第 126 天。要求依然很简单：请提供原始的详细 Insights 报告，或者直接告诉我为什么您无法提供。.
我希望本案例研究的下一次更新是关于解决方案，而不是另一次后续跟进。.
Nextdoor，现在轮到你了。.
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第123天：Nextdoor 讨论人工智能。选举年的隐私和安全该如何保障？
选举日临近，我想请 Nextdoor 的首席执行官 Nirav Tolia 谈谈我的看法。.
我们已经听到了很多关于人工智能、社区智能以及Nextdoor数据价值的讨论。这些都是重要的话题。.
但还有一个问题同样值得关注：
当邻里间的讨论演变成政治话题，而有人掌握了敏感的用户信息并决定滥用这些信息时，会发生什么？
政治话题容易引发激烈争论，人们意见不一。虽然本地版主会尽力执行社区规则，但没有任何管理机制能够保证所有讨论都能保持文明礼貌。.
现在想想 Nextdoor 与其他许多社交平台的不同之处在于：账户与经过验证的社区地址之间的联系。.
这就引出了一个关于获取信息、隐私和问责制的重要问题。.
风险不仅在于人们发布的内容，还在于谁能访问这些数据。.
想象一下，一位邻居在邻里社交平台 Nextdoor 上与某人发生了激烈的政治争论。.
如果分歧升级到言语之外的层面呢？
如果有人试图查明他人的居住地、泄露其电话号码、在线下恐吓他人，或者利用私人信息进行报复，该怎么办？
我并非声称此事已经发生，也并非指责Nextdoor的管理员滥用任何人的信息。 我只是想了解有哪些保障措施可以防止此类事件发生。
如果版主或拥有平台权限的人员可以访问与已验证帐户关联的敏感信息，如何防止他们滥用这种访问权限？
一个人主持对话的能力不应该自动意味着他需要获取该人的私人信息。.
尼拉夫，我想知道的是……
访问控制： 谁可以访问用户的已验证地址、电话号码和其他敏感信息？
最小权限原则： 版主是否只能获取履行职责所需的信息？
审计跟踪： Nextdoor 是否会记录和审查对敏感用户信息的访问，可疑活动是否会触发调查？
版主责任： 哪些筛选、培训和监督措施有助于防止滥用版主权限？
举报和应对： 如果用户怀疑自己的信息被滥用，他们该如何举报？有哪些保护措施和应对程序可供使用？
选举季准备： Nextdoor 是否有针对政治骚扰、人肉搜索、威胁以及将网络纠纷带入现实世界的具体程序？
这些并非指控，而是关于隐私、安全和风险管理的基本问题。.
已验证地址体现责任感
Nextdoor 的邻里模式依赖于将人们与真实的社区联系起来。这有助于使本地对话更具相关性。.
但仅靠核实并不能保证良好行为。.
经过验证的地址是一种信任信号，但并不能保证所有有权访问该平台的人都会采取适当的行为。.
安全保障不应仅仅局限于核实谁属于某个社区。它还必须规范谁可以访问敏感信息、他们为何可以访问这些信息，以及当有人滥用这种权限时该如何处理。.
当分歧演变为人身攻击时，这一点尤其重要。.
人工智能可以等等。我们先来谈谈如何保护人民。.
尼拉夫，我对Nextdoor的AI战略很感兴趣。我想了解社区智能以及该公司计划如何实现盈利。.
但随着选举日的临近，我认为隐私和安全问题也值得直接讨论。.
人们不应该被迫在参与社区活动和担心个人信息可能被用来对付自己之间做出选择。.
当政治分歧变得激烈时，Nextdoor 有哪些保障措施来保护用户？它又如何追究拥有特权访问权限的人的责任？
我并非要求 Nextdoor 披露可能帮助他人绕过其安全防护措施的细节。我只是要求他们清晰解释其保护用户的安全保障措施、监督机制和举报流程。.
第123天。 我仍然希望Nextdoor能够成功。保护那些让平台变得有价值的人，应该是成功的一部分。
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