第 128 天：控制与领导力并非同一概念——Nirav Tolia 可以从 Nextdoor 的规模化发展中学到什么
公司规模化过程中有趣的一点是，那些促成公司发展的习惯最终可能会阻碍其成长。.
管控有助于建立一致性。清晰的规则有助于组织运作。但当管控凌驾于适应性、反馈和问责制之上时，公司就可能忽略自身需要改进的地方。.
这就是为什么这篇 Inc. 文章 引起了我的注意： 要想在不失去控制的情况下扩大公司规模，请遵循这 3 个来之不易的经验教训。
这让我想到一个我认为与Nirav Tolia和Nextdoor相关的问题：
什么时候，维持控制权不再对公司有益，反而会阻碍公司变革？
我无法了解尼拉夫的个人动机。但我可以审视我记录下来的面向公众的决策、沟通模式和业务挑战，并质疑Nextdoor是否尽可能有效地回应了用户的反馈。.
第一课：你无法控制市场的想法
《Inc.》杂志的文章强调要谨慎选择投资者，将他们视为团队成员，并认识到筹集资金伴随着责任。.
这话说得有道理。但控制也有另一面。.
你可以控制谁投资你的公司，但你无法控制市场对你公司的看法。.
Nextdoor于2021年上市。自上市以来，该公司一直面临着关于增长、用户参与度、盈利能力和平台声誉等方面的质疑。2024年，Nirav重返公司担任首席执行官，肩负起推动公司发展的重任。.
你无法通过控制信息来解决这些问题。.
他们需要结果。.
第二课：懂得何时放手
Inc. 文章中最具启发性的观点之一是，托利亚承认，他回归后需要成为的 CEO 并不是 Nextdoor 创立之初的 CEO。.
他讨论了从亲力亲为到通过他人完成工作的转变——招聘合适的团队、协调领导层和建立有意义的衡量标准。.
这是一个重要的事实：规模化需要改变你的领导方式。.
所以我的问题是：这种变革的意愿是否也体现在 Nextdoor 处理批评、用户反馈和问责制的方式上？
几个月来，我一直就管理、沟通和透明度方面的问题提出质疑。我要求提供Nextdoor官方帖子中提到的详细调查报告。我也主动提出愿意沟通。.
尼拉夫在社交媒体上把我拉黑了。他有权这么做，我也不知道他这么做的原因。.
但屏蔽某个人并不能解决根本问题。.
CEO不必亲自回应每一条批评，公司也可以建立一套流程来处理合理的问题。.
领导力的考验不在于你能否屏蔽批评，而在于你的组织能否从反馈中学习。.
第三课：成长并非一切
文章还强调，仅仅增长是不够的。公司需要一条实现盈利的道路以及持续发展的能力。.
这对Nextdoor来说很重要。.
该公司多年来致力于构建社区网络，收集用户推荐并开发本地广告机会。其“社区智能”计划正是将这一独特优势转化为更强大的商业业务的一个例证。.
我希望它能成功。.
但新产品并不能自动解决业务问题。Nextdoor 仍然需要证明它能够将自身的影响力和数据转化为可持续的盈利能力和长期的股东价值。.
它还需要保持那些让平台发挥作用的人的信任。.
对平台的控制权并不等同于对平台未来的控制权。.
第 128 天：Nextdoor 究竟在哪些方面失去了控制？
我并非声称尼拉夫已经失去了对公司的运营控制权。我没有证据证明这一点。.
但我发现，在以下几个方面，Nextdoor 的控制力似乎不如其领导层所希望的那样强：
其公开叙事： Nextdoor 可以发布其信息，但它不能决定客户、股东和前用户如何解读他们的体验。
其声誉： 重新设计或新的营销活动并不能自动消除人们对内容审核和平台实用性的担忧。
它与用户的关系： 邻居可以停止贡献、停止参与，或者决定另一个平台更能满足他们的需求。
其财务前景： 投资者评判一家企业的依据是其业绩和前景，而不仅仅是管理层讲述的故事。
其反馈循环： 当人们提出担忧却看不到明确的解决方案时，这些问题可能会持续存在，并最终成为一个公开的案例研究。
这些并不能证明Nextdoor的每个决定都是错误的。它们只是任何公司在雄心壮志超过其回应反馈能力时都会面临的风险。.
给尼拉夫·托利亚的教训
Nirav，我认为这篇文章提供了一个有用的框架：
选择合适的人才。随着公司发展而调整。专注于可持续的业务成果。.
我还要补充一点：
不要把控制与没有分歧混为一谈。.
优秀的领导者不需要所有人意见一致。优秀的组织需要有效的方法来倾听反馈，区分有益的批评和无意义的噪音，并在真正需要改进的地方采取行动。.
我不再是 Nextdoor 的股东了，但我仍然希望看到公司取得成功。.
我希望看到它成为一种能够接受难题，而不是把问题本身视为问题的企业。.
因为有时候，领导者最需要控制的并不是谈话内容。.
这是结束对话的本能反应。.
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第 90 天：如果 Nextdoor 试图同时服务太多客户会怎样？
第90天。.
连续九十天从不同角度观察 Nextdoor。.
昨天， NXDR 收于 2.27 美元。这比我在第 88 天讨论的 2.23 美元收盘价有所上涨，但我不会在第 90 天花时间去分析这 4 美分。
相反，我想问一个完全不同的问题：
Nextdoor 的客户究竟是谁？
听起来很简单。.
我不确定是不是。.
认识一下 Nextdoor 一家人
想想Nextdoor要满足多少不同人群的需求。.
有个 邻居 想知道为什么刚才有三辆警车沿着街道开过去。
还有一些 小企业主 ，他们渴望顾客。
还有一位 广告商 想要接触到这些邻居。
主持人正努力阻止大家因为政治标语和狗屎之类的东西而互相在网上大打出手。
有 研究人员或营销人员 对 Nextdoor 的 Insights 感兴趣。
股东 ——你好！——希望公司创造可持续的价值。
然后还有 Nextdoor 本身，它必须想办法将整个社区街区派对变成一项有利可图的业务。.
很多人围坐在一张桌子旁。.
而且他们未必想吃同样的饭菜。.
邻居醒来后不会想着如何盈利
我怀疑没多少人起床后会想：
“我希望 Nextdoor 今天能提高广告收益。”
邻居们想要便利设施。.
发生了什么事？
谁能帮我修空调？
有人找到我的狗了吗？
为什么停电了？
那家餐厅怎么样？
街对面在建什么？
当然，还有：
“还有其他人听到那声巨响吗？”
这是从邻居的角度来看的产品。.
但这里有个问题。.
邻居可能就是使用该产品的人…….
并非主要出资人。.
事情就从这里开始变得有趣了。.
广告商想要的是完全不同的东西。
广告商未必关心凯伦和史蒂夫是否最终解决了他们因史蒂夫的垃圾桶而持续六天的争执。.
广告商想要：
注意力。.
最好是本地的。.
而且最好能吸引那些可能购买商品的人的注意力。.
这就造成了一种平衡的难题。.
Nextdoor 需要足够多的用户使用该平台，才能使受众对广告商有价值。.
但如果通过盈利降低用户体验的价值，这些人可能会减少使用 Nextdoor。.
这样一来，观众的价值就降低了。.
欢迎来到社交媒体的无尽轮子里。.
然后，小企业出现了。
这又引出了 Nextdoor 的另一个有趣的关联。.
本地企业可以同时具备以下特点：
内容创作者。.
广告商。.
社区参与者。.
值得推荐的商家。.
潜在付费客户。.
好多帽子啊。.
Nextdoor 希望邻居们自发地推荐本地商家，因为这些推荐可以建立信任并创造有用的内容。.
但 Nextdoor 也需要从商家那里赚钱。.
这本身并没有错。.
Nextdoor是一家上市公司，而不是社区慈善机构。.
有趣的问题是，这条界限究竟在哪里：
帮助当地企业参与
和
将他们与邻居联系的需求转化为收益。.
这是一个值得关注的战略问题。.
然后还有股东。
这是我所属的群组。.
我并不要求 Nextdoor 完全没有广告。.
我希望实现营收增长。.
我想要盈利。.
我想要创新。.
我希望管理层做出明智的投资。.
是的…….
我想要价值超过 2.27 美元的 NXDR。.
但这里有个问题。.
如果 Nextdoor 从平台上榨取过多利润，损害邻里体验，从长远来看，这对股东来说未必是好事。.
如果 Nextdoor 只专注于让邻居们感到满意，但又无法围绕它建立盈利的商业模式，那也并没有什么特别的帮助。.
这些利益是相互关联的。.
也许 Nextdoor 不仅仅是一款产品
这是我在第 90 天真正感兴趣的想法。.
也许我们不应该把 Nextdoor 看作一个单一的产品，这样评估它是错误的。.
实际上，可能有好几种产品位于同一区域。.
对于邻居来说，Nextdoor 出售的是 联系和信息。
对于当地企业而言，它出售的是 曝光度和潜在客户。
对广告商而言，它出售的是 曝光度和关注度。
它为研究人员和营销人员提供了 社区洞察。
而对股东来说，管理层最终推销的是别的东西：
所有这些元素有望发展成为一项有价值的业务。.
这是一个难题。.
想象一下经营这家餐厅的情景
想象一下，你开了一家餐厅，其中一个顾客想吃牛排。.
另一个想吃素。.
另一个人想吃早餐。.
另一个人想喝鸡尾酒。.
另一个人则希望一切都免费。.
一位股东站在厨房附近，询问为什么利润率没有提高。.
你好，我是厨房附近的那个人。.
与此同时，这位主厨正在制作播客节目，讲解餐饮业的未来发展方向。.
总得有人做出决定：
我们的招牌菜是什么？
这就是我问的关于Nextdoor的问题。.
隔壁邻居必须擅长的一件事是什么？
不是17件事。.
一。.
Nextdoor 的主要功能是：
想知道附近正在发生什么？
与邻居交流的好去处？
哪里可以找到值得信赖的本地商家？
一个本地化广告平台？
邻里推荐引擎？
一个拥有独特价值的本地数据来源？
或许它最终可以兼具所有这些特点。.
但公司之所以变得不可或缺，通常是因为它们在某些方面非常出色。.
然后它们会扩张。.
这让我又回到了2.27美元。
NXDR昨日收盘价为 $2.27.
比我本周早些时候提到的 2.23 美元的收盘价高出 4 美分。.
好的。.
作为股东，我很乐意接受这四美分。.
但第 90 天的重点不在于股价是否波动了 4 美分。.
关键在于是什么最终让它涨了 40 美分、1 美元，甚至几美元——并让它保持在这个水平。
这需要的不仅仅是发布公告。.
这需要商界人士理解。.
邻居们喜欢的产品。.
企业重视的生态系统。.
广告商重视的受众群体。.
股东们相信，这一策略最终将带来可持续的回报。.
要让这么多客户满意，可不是件容易的事。.
第 90 天：谁能坐上餐桌上的最佳位置？
所以，90天后，今天的问题来了：
当邻居、企业、广告商和股东的利益发生冲突时，谁的利益优先？
因为说“人人至上”听起来很美好。.
直到他们中的两个人想要完全不同的东西。.
这时，企业战略就不再是使命宣言，而变成了一项决策。.
而这些决定最终可能比 NXDR 昨天收盘价是2.27 美元还是 2.23 美元更能告诉我们 Nextdoor 的未来。
九十天过去了。.
然而，不知为何，我似乎还有无数扇门可以打开。.
请关注我在NielFlamm.com/blog上的 Nextdoor 案例研究。
第76天：也许我一直问错了问题
76天来，我一直在问同一个问题的不同版本：
详细数据在哪里？
今天，我要改变一下问题。.
如果你不准备提供，为什么要宣传某样东西可以提供？
那是一个更有趣的问题。.
Nextdoor 发布的 Insights 文章并非简单地说：“这是我们的研究成果，希望您喜欢。”
他们特别邀请有兴趣了解更多信息的读者与他们联系。.
措辞非常明确：如果您想要 “详细数据、更多受众群体和战略建议”， 请联系 Nextdoor 指定的人员。
于是我照做了。.
我们来到了这里。.
第76天。.
想象一下在其他任何地方发生这种情况
一家餐厅把这道菜列入了菜单：
“请向服务员询问今天的甜点。”
你问。.
服务员再次递给你晚餐菜单。.
你解释道：
“不，我已经看过这个了。我问的是你让我问的那些甜点。”
他们又把晚餐菜单递给了你。.
请你明确说明你的要求。.
你指着那句让你提问的句子。.
你最终把 那句话的图片发给了他们。
进而...
没有什么。.
到了某个时候，你不再会纠结甜点是什么了。.
你想知道 为什么餐厅会把这句话放在菜单上。
这就是我对 Nextdoor 的看法。.
这其实已经不是一份报告的事了
现在研究几乎是次要的了。.
令我着迷的是邀请与执行之间的脱节。
如果一个组织公开告诉人们：
联系我们了解 X
应该制定一套流程来规范当有人真的……时应该如何处理。.
联系你进行 X。.
哪些人符合资格？
会发送什么内容？
是否有销售业绩要求？
是否仅供广告商使用？
是否有最低广告支出要求？
它是专有技术，不对公众开放吗？
是否有保密协议？
Nextdoor 根本不想向我提供这项服务吗？
任何一个答案至少都算是一个答案。.
如果获取信息有附加条件， 为什么不在邀请人们索取信息时就披露这些条件呢？
或许这里面蕴含着更重要的营销启示。
行动号召就是承诺。.
下载指南。.
申请演示。.
请联系我们了解更多信息。.
请联系我们获取详细数据。.
这些说法都会引发某种期待。.
营销的作用是把人吸引进来。.
操作流程决定了他们走过这条路线之后会发生什么。.
当这两件事无法衔接时，顾客就会发现其中的差距。.
这比我最初的请求有趣多了。.
我不需要去发现 Nextdoor 上什么隐藏的流程。.
我响应了 Nextdoor 的号召。.
所以第 76 天出现了一个新问题
我不是在问 Nextdoor 今天详细数据在哪里。.
我已经问过很多次了。.
反而：
Nextdoor，当有人完全按照你们的营销策略去做时，应该会发生什么？
因为我的确这么做了。.
76天过去了，我还在努力弄明白。.
也许我在这项实验中收集到的最重要的数据根本没有包含在报告中。.
或许是因为在尝试获取这些产品的过程中积累了76天的客户体验。.
这本身正在逐渐形成一个相当大的数据集。.
第76天。.
研究请求仍在进行中。.
但显然，Nextdoor 上的研究也得出了同样的结论 。
我的LinkedIn帖子是精简版。 完整的Nextdoor案例研究报告请访问 NielFlamm.com/blog。
请访问 NielFlamm.com ，随时关注最新动态。
第 62 天：Nextdoor 的合作伙伴怎么看？
今天是第62天。.
我并不感到惊讶。.
不知为何，我仍然感到惊讶。.
自从我向 Jacob Chavis 请求进行一项研究以来，已经过去了 62 天，但我既没有收到研究，也没有收到任何回复。.
62天。难以置信。.
昨天我写了篇关于 Nextdoor 转载 Groundworks Commercial。自从 Jacob 似乎从 Insights 的版块消失了——或许是被外星人绑架了👽——之后，我就开始关注 Nextdoor 发布的内容了。
转发这件事本身很有意思。.
Nextdoor在LinkedIn 上发布内容时，通常会禁用评论功能。
当 Nextdoor 转发他人的内容时，原帖的评论可能仍然可见。
嗯…….
我做我该做的事。.
我在Groundworks Commercial 的帖子下评论了我使用Nextdoor 的体验。
昨晚，我注意到Groundworks Commercial的Josh Jones查看了我的LinkedIn个人资料。
你好，乔什。👋
我真的很好奇：
你对这一切有什么看法？
不只是乔什。.
这让我开始思考 Nextdoor更广泛的合作伙伴网络。
Nextdoor 与企业、广告商、地方组织、新闻媒体、政府机构和其他公司合作。
这些组织提供的不仅仅是资金或内容。.
他们出借了自己的名字。.
那么，这些机构的决策者们看到了什么？
他们是否只关注 Nextdoor的用户活跃度、广告机会和社区覆盖范围？
他们会调查有关内容审核争议的问题吗？
他们会关注如何处理批评性反馈吗？
他们注意到公司帖子评论功能已关闭吗？
他们会调查小型企业使用该平台的体验吗？
他们关心股东的待遇吗？
企业文化是否会影响其他组织是否希望其品牌与 Nextdoor？
我并不是说 Groundworks Commercial或任何 Nextdoor 合作伙伴都同意我的观点。
我不知道乔希是怎么想的。.
这就是我问的原因。.
但合作关系是双向的。.
当两个品牌公开合作时，每个公司的声誉都会成为对方声誉考量的一部分。.
我在 Nextdoor 上提问已经花了 62 天时间。.
或许还有其他群体值得询问：
Nextdoor的合作伙伴们怎么看？
地方新闻机构。.
小型企业。.
广告商。.
企业合作伙伴。.
公共机构。.
他们在幕后有着怎样的经历？
62天后，我越来越感兴趣的不仅仅是 Nextdoor 对自己的描述……
但与Nextdoor开展业务的组织对Nextdoor 的评价如何呢？
乔希，既然你访问了我的个人主页，我很想听听你的看法。.
如果其他 Nextdoor 合作伙伴的任何人看到了这篇文章，也包括你们的合作伙伴。
第 62 天。即使 Nextdoor 没有参与，讨论的规模也越来越大。
欢迎访问 NielFlamm.com/blog 加入讨论。.
请留下您的反馈意见——我很想听听您的看法。.
第61天：股价上涨并不能消除疑问
今天是第61天。.
虽然 NXDR 本周整体上涨，但截至我撰写本文时，它今天下跌了约 0.02 美元。.
或许有些短期交易者正在获利了结。或许这只是正常的市场波动。我不敢妄称知道别人为什么按下卖出键。.
但我正在关注。.
虽然我一直看空 Nextdoor，但我也是它的股东。NXDR 股价上涨时，我自然会受益。我宁愿写一篇关于一家创造无可否认价值的公司的文章，也不愿解释我为什么一直质疑它的发展方向。
我的担忧并非基于一次下跌的交易日，也不是基于一封未回复的电子邮件。.
它们是累积的。.
在我看来，首席执行官尼拉夫·托利亚 (Nirav Tolia) 的几项领导决策值得仔细审查。.
我对该公司在达拉斯兴建豪华新总部大楼的投资提出质疑，因为该公司仍在报告 GAAP 净亏损。.
我质疑了一种策略，这种策略似乎要求一些小型企业支付额外的费用来回应潜在客户的咨询。.
我对依赖无偿邻居的审核模式提出了质疑，同时看到一些例子让我怀疑其一致性和质量控制。.
我质疑一个以社区和对话为核心的平台，而 Nextdoor的企业 LinkedIn 账号却不允许发表评论，而且 Nirav 还在 LinkedIn。
我亲自测试了 Nextdoor的身份/地址验证功能，并对现实是否与围绕“信任”的言论相符提出了质疑。
当然…….
自从我向 Jacob Chavis 请求进行研究以来，已经过去了 61 天。.
没有研究。.
没有解释。.
未作回应。.
这已经不再是关于雅各布的事，而是关于领导力的事了。.
我已联系了 Nirav Tolia、Sarah Leary、投资者关系部、传播部及其他人员。.
在某种程度上，责任是向上追溯的。.
CEO不会亲自回复每一封邮件，不会亲自管理每个社区，也不会回复每一位股东。.
我明白了。.
但首席执行官确实拥有组织的文化和发展方向。.
这就是区别所在。.
我不知道 Nextdoor 内部发生了什么，我也不会假装我知道。.
我正在记录我观察到的情况，并探究这些决策是否能创造可持续的价值。.
NXDR 明天可能上涨 5%，下跌 2%，或者横盘整理。.
股票代码告诉我们市场在特定时刻对公司价值的看法。.
它并不能告诉我们，今天的领导层决策在未来五年内是否正确。.
这正是我感兴趣的话题。.
比起今天的股票代码，我更关注领导力、执行力、企业文化、沟通、稳健经营、盈利模式和股东价值。.
第61天。仍在观察。仍在提问。.
欢迎访问 NielFlamm.com/blog 加入讨论。.
请留下一些反馈意见——我真的很想听听你们的想法。.