今天是第56天。.
我一直在跟进雅各布·查维斯为何没有发送我要求的研究报告。.
我已经询问过 Nirav Tolia、投资者关系部和公关部为什么没有对此事作出回应。.
我已经发邮件了。.
我已跟进。.
我已经公开发布了。.
我在 NielFlamm.com/blog 上记录了这段经历。.
所以今天，我换个角度来看待这个问题。.
或许缺乏沟通本身就是一种沟通。.
56 天过去了，我越来越难以将此事视为一封被忽略的电子邮件或一件被遗漏的事情。.
或许有人决定不参与。.
或许根本没人想要所有权。.
也许 Nextdoor 认为回复会鼓励提出更多问题。
或许这项研究无法提供，或者不会提供。.
我不知道。.
但这正是问题所在。.
沉默本身就能讲述故事。.
而这正是问题的关键所在，它比我的研究还要复杂。.
Nextdoor的全部价值主张都围绕着邻里之间的沟通展开。
首席执行官尼拉夫·托利亚经常谈到社区和联系。.
然而，我作为股东的经历却恰恰相反：
56天没有说过话。.
从客户体验的角度思考一下。.
如果我要围绕这种情况设计培训，我不会主要关注客户（或股东）是否正确。.
我想问：
这么简单的一件事怎么能持续到第 56 天？
事态升级是从哪里开始的？
请求的发起人是谁？
什么时候有人意识到，没有得到回应这件事本身比最初的问题更成问题了？
或许最重要的是：
该组织从中能学到什么？
这才是问责制最终应该达到的目的。.
不责怪。.
并非出于防御心理。.
学习之后是改变。.
我之前写过，我们检查的是我们预期要检查的东西。.
所以我现在正在检查。.
我正在观察适度模式。.
我正在关注小型企业互动中日益增长的商业化趋势。.
我正在关注财务业绩。.
我正在关注企业沟通。.
我正在关注 Nextdoor 处理一位股东不断提出的问题，而 Nextdoor 显然并不想回答这个问题。
也许 Nextdoor 内部有人认为我最终会厌倦询问。.
56天过去了，这似乎是一个越来越值得怀疑的策略。.
因为这种情况持续的时间越长，最初的研究就越显得无趣。.
这个案例研究本身正在变成 Nextdoor 本身。
欢迎访问 NielFlamm.com/blog 加入讨论。.
56天过去了，还没有得到回复，这说明了什么？请留下您的反馈——我很想听听您的看法。.
