第130天：或许这位“精神失常的邻居”想要一点信用额度
看待所谓的精神失常的邻居，还有另一种方式。.
也许那些不断提问、指出问题、不肯放任问题消失的人，并不一定是想要毁掉公司。.
或许那个人看到了公司尚未充分开发的潜力。.
也许这种挫败感来自于看到一个组织屡次错失改进的机会，并疑惑为什么似乎没有人对解决这个问题感兴趣。.
或许，这个人真心希望公司成功。.
欢迎来到我的 Nextdoor 案例研究的第 130 天。.
精神错乱的邻居
我花了大约一年的时间记录我在 Nextdoor 上的经历，包括其领导层、审核机制、沟通方式，以及公司承诺与人们实际体验之间的差距。.
我提出了问题，提供了反馈，跟进了未得到回复的请求，仔细阅读了公开声明、产品公告和盈利报告，并质疑该公司是否充分发挥了其潜力。.
我知道自己一直很坚持。.
从旁观者的角度来看，坚持不懈可能看起来像是一种执念。反复提问会让人感到厌烦。当有人不断纠缠于同样的问题时，人们很容易给他们贴标签，而不是认真倾听他们所说的话。.
但这里还有另一种视角。.
如果那个所谓的“精神失常的邻居”实际上做了公司需要完成的一些工作呢？
如果这个人发现了管理层忽略的弱点、客户提出的问题以及值得重新审视的流程呢？
但这并不意味着我提出的每个观点都一定正确。这也不意味着你应该采纳我的每一条建议。当然，这更不意味着我的坚持就能让我如愿以偿。.
这意味着反馈的内容应该与提供反馈的人的个性分开来评价。.
你不必喜欢传达信息的人才能意识到问题值得解决。.
我说过我不想要公众赞扬
在这段旅程中，我曾说过我并不寻求来自 Nextdoor 的公开赞扬或认可。.
我没指望会有游行庆祝。我没想要一块牌匾挂在墙上。我也没要求尼拉夫·托利亚把我的照片印在居民区的广告牌上。.
我希望公司能够解决我提出的问题。.
但是，我在哈里斯·蒂特超市购物时发生了一件事。.
我当时站在那里找沙拉，突然停下来思考。.
我是在自欺欺人吗？
我花了几个月的时间记录问题、撰写帖子、研究公司，并试图找到答案。我曾多次表示，我不想获得公众认可。.
但站在那里，想着我为这个项目投入的时间和精力，我意识到了一件事。.
或许我确实想要得到认可。.
好了，我说出来了。.
并非因为我需要参与奖，也并非因为我期待 Nextdoor 会宣布我是社交媒体历史上最伟大的社区监督员。.
我希望我的工作能够得到认可，它帮助公司发现了自身的不足，并引起了人们对一些亟待解答的问题的关注。.
要求掌声和希望自己的贡献得到认可之间是有区别的。.
我希望 Nextdoor 能为用户、员工、广告商和投资者带来更好的体验——同时也希望有人能认可我的努力为这场讨论做出了有意义的贡献。.
这两者并不相互排斥。.
认可会是什么样子？
我并没有要求Nextdoor认同我提出的每一项批评，也没有要求该公司证实我表达的每一个观点。.
我更喜欢简单得多的方案。.
认可外部人员花费大量时间审查该平台，发现潜在缺陷，并就公司的运营方式提出问题。.
愿意讨论哪些担忧是合理的，哪些是不合理的，以及公司正在采取哪些措施来解决这些问题。.
或许还可以承认，提出的一些问题值得比最初得到的更多关注。.
对我来说，那比一句千篇一律的感谢或一份措辞谨慎的公司声明更有意义。.
如果 Nextdoor 认为我理解有误，我欢迎他们提供基于事实的解释。.
认可并不意味着同意，而是需要认真对待对方的贡献并作出回应。.
我真的让 Nextdoor 变得更好了吗？
这个问题我无法给出确切答案。.
我无法访问 Nextdoor 的内部讨论内容。我无法证明某个产品决策、政策变更或业务举措是由于我发布的内容而导致的。.
我不会将与我的工作无关的改动据为己有。.
但我可以记录我提出的问题、我查阅的公开信息以及我公开提出的担忧。.
我质疑了该公司的沟通和审核机制，质疑了其研究的透明度，考察了其如何将社区信息商业化，并探讨了领导层责任、公司治理以及前景良好的商业指标与长期股东价值之间的区别。.
这些努力是否改变了 Nextdoor 的内部运作，只有参与这些决策的人才能确定。.
但我仍然认为，指出不足之处是有价值的——即使指出不足之处的人没有被邀请进入讨论室。.
公司的发展并非仅仅依靠领导层自行发现所有问题。有时，客户、前用户、员工、投资者和外部人士也能看到一些值得深入探讨的问题。.
关键问题在于该组织如何利用这些信息。.
尼拉夫·托利亚不欠我奖杯
我要明确说明：Nirav Tolia 不欠我任何私人关系。他不必同意我的观点，不必在社交媒体上关注我，也不必邀请我喝咖啡。.
他可以屏蔽我，就像我可以在我使用的平台规则范围内继续表达我的观点一样。.
但这并不能消除根本问题。.
我感兴趣的是Nextdoor能否建立更好的流程来倾听反馈、解释决策并解决合理的诉求。这些都是组织层面的问题，并非要求个人关注。.
如果 Nextdoor 已经解决了一些我提出的不足之处，我想了解具体发生了哪些变化以及原因。.
那会很有用。.
这也会比争论某个坚持不懈的批评者是否应该被贴上某个标签更有意义。.
沙拉带来的顿悟
我去哈里斯·蒂特超市买沙拉，不是为了思考我正在进行的邻里互助平台Nextdoor案例研究而陷入存在主义危机。.
然而，我却意识到，我曾告诉自己不要公开的赞扬，而我真正的意思是不要空洞的赞扬。.
我希望我的工作有意义。.
我希望我提出的不足之处能得到认真对待。我希望公司能够改进。当然，如果我的努力对推动这一进程有所帮助，我也希望得到一些认可。.
希望公司成功，同时又希望公司认识到反馈的价值，这两者之间并不矛盾。.
所以，或许是时候重新思考一下“精神失常的邻居”这个标签了。.
有时候，那些不停提问的人相信组织可以做得更好。.
有时候，这个人很烦人。有时候，他们会犯错。有时候，他们会指出其他人都想回避的问题。.
有时，他们提出的问题值得解答。.
第130天：我仍然希望Nextdoor能够成功。但我不会再假装他们的认可对我毫无意义了。.
即使我是在买沙拉的时候才意识到这一点的。.
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第129天：NXDR股价为2.64美元。我以前看过这部电影。.
股价上涨，财报季临近，我眼睁睁地看着同样的故事再次上演。.
我在撰写这篇文章时查看了 Nextdoor Holdings (NXDR) 的交易价格： 每股 2.64 美元。
我感到震惊吗？一点也不。.
事实上，我预计随着11月2日即将发布的下一份财报临近，股价将继续上涨。我的推测是，短期买家正在财报发布前进行布局，希望从市场兴奋情绪以及Nextdoor公布的任何数据中获利。.
这只是我的预期，并非板上钉钉。市场总会给我们带来意想不到的结果。.
但我认为可能会发生以下情况。.
11月2日前的准备工作
我预计 NXDR 将在财报发布后继续上涨，并且可能在之后的几天内继续上涨。.
我还预计盈利报告会描绘出一幅 Nextdoor 辉煌未来的图景。.
每周活跃用户数上升，收入上升，销售额上升。该公司可能会重点强调其取得的进展、广告机会以及其社区平台的潜力。.
这些数据很可能确实反映了进步。我并不是说改进的指标毫无意义。.
但有一个更重要的问题，是精心制作的财报报告无法解答的：
所有这些进展对长期投资者意味着什么？
一家公司可以公布各项指标的改善情况，但投资者仍然可能等待实质性的回报。营收增长、用户参与度和运营进展固然重要，但它们并不会自动转化为持续的股价上涨或股东分红。.
这就是我一直强调的区别。.
我为什么卖掉了我的股票
我于10月12日卖掉了我的NXDR股票。.
我只能坚持这么久，等待承诺变成现实，等待长期投资的理由变得更加充分。.
我最终决定以我能承受的价格出售，而不是继续等待一个可能不会到来的未来。.
即使现在股价只有 2.64 美元，我也不后悔当初的决定。.
它还会继续上涨吗？当然会。.
财报发布后股价会下跌吗？这也有可能。.
我没有水晶球，也不会妄称自己知道市场走向。我的决定是基于我对投资的评估以及我愿意等待的时间。.
股价上涨并不能自动解答长期问题。.
一条Facebook提醒让我回想起一年前的事。
几天前，Facebook 提醒我大约一年前我发布过一条内容。.
这一提醒让我回想起我最初对 Nextdoor、Nirav Tolia 以及该公司承诺与实际执行之间的差距的研究。.
我开始关注营销信息之外的内容，并询问用户在平台上的体验。.
公司删除帖子和评论后会发生什么？审核机制是否有效？责任归属如何？当用户提出疑问时，公司如何回应？领导层听取反馈的效率如何？
随着时间的推移，我的关注点扩展到研究透明度、社区知识商业化、公司治理以及公司业绩与长期股东价值之间的关系。.
最初只是对一个平台进行深入研究，后来却演变成对一家上市公司及其领导层的持续案例研究。.
大约一年过去了，我仍然在问一些同样的问题。.
CEO、X帖子以及悬而未决的问题
我在这个项目初期就记录了一件事：尼拉夫·托利亚没有就我提出的问题向公众做出任何回应。我甚至还开始倒计时，记录时间过去了多久。.
从那以后，Nirav 在 X 上发帖，但他两次阻止我参与他帖子下的对话。.
他完全有权控制自己的社交媒体账号。我不知道他为什么屏蔽我，我也不会假装知道。.
但我确实觉得这种对比很有意思。.
公众对一些话题的讨论并不一定会改变平台的格局，而从我的角度来看，关于内容审核、沟通、问责和执行等方面的问题仍然没有得到解决。.
在X平台上发帖是一种沟通方式。屏蔽某人是个人选择。这两种行为本身都无法告诉我们，该组织是否在听取棘手的反馈意见，或者是否在解决根本问题。.
问题不在于CEO是否发帖，而在于公司能否从中吸取教训、做出调整并贯彻执行。.
董事会的情况如何？
这让我想到了 Nextdoor 的董事会。.
董事会的职责不仅限于支持首席执行官的战略。董事们需要行使独立判断权，监督管理，并考虑公司的长远利益。.
我质疑 Nextdoor 的治理机制是否提供了足够的可见问责制，以及当执行不力时，领导层是否能受到有效挑战。.
我没有证据表明董事会与尼拉夫存在不正当的利益关联，我也不会这样断言。董事们可以在支持首席执行官的同时，仍然行使独立监督权。.
但从外部来看，股东和公众对这些内部讨论的实质内容知之甚少。.
如果董事会认为当前方向是有效的，就应该能够指出可衡量的结果，并解释它如何评估进展、风险和领导绩效。.
如果问题持续存在，股东应该了解这些问题是如何得到解决的。.
董事会的职责不仅仅是支持首席执行官，还要帮助确保公司实现目标。.
同样的故事，又一份财报
随着 11 月 2 日的临近，我预计围绕 Nextdoor 的讨论将集中在其用户数量上。.
每周活跃用户数是多少？收入是多少？销售情况如何？管理层对未来有何看法？
这些都是很合理的问题。.
但我也会寻找证据，证明该公司正在解决那些无法用季度收益幻灯片清晰展现的问题：用户信任、内容审核、透明度、问责制，以及将一个有前途的平台发展成为一项可持续业务的能力。.
我已不再是股东，但我仍然希望Nextdoor能够成功。我希望看到它发展壮大，创造持久价值。.
目前，我认为该股股价为 2.64 美元，即将发布盈利报告，并且还有一年前提出的一系列问题仍然值得关注。.
市场或许会对下一份财报做出积极回应。更重要的考验在于，Nextdoor能否在财报发布后继续保持增长势头。.
一份亮眼的财报可以提振股价，但持续稳定的执行力才是企业发展的关键。.
我会关注 Nextdoor 在 11 月 2 日的报道——以及同样重要的是，在新闻热度消退之后会发生什么。.
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第 128 天：控制与领导力并非同一概念——Nirav Tolia 可以从 Nextdoor 的规模化发展中学到什么
公司规模化过程中有趣的一点是，那些促成公司发展的习惯最终可能会阻碍其成长。.
管控有助于建立一致性。清晰的规则有助于组织运作。但当管控凌驾于适应性、反馈和问责制之上时，公司就可能忽略自身需要改进的地方。.
这就是为什么这篇 Inc. 文章 引起了我的注意： 要想在不失去控制的情况下扩大公司规模，请遵循这 3 个来之不易的经验教训。
这让我想到一个我认为与Nirav Tolia和Nextdoor相关的问题：
什么时候，维持控制权不再对公司有益，反而会阻碍公司变革？
我无法了解尼拉夫的个人动机。但我可以审视我记录下来的面向公众的决策、沟通模式和业务挑战，并质疑Nextdoor是否尽可能有效地回应了用户的反馈。.
第一课：你无法控制市场的想法
《Inc.》杂志的文章强调要谨慎选择投资者，将他们视为团队成员，并认识到筹集资金伴随着责任。.
这话说得有道理。但控制也有另一面。.
你可以控制谁投资你的公司，但你无法控制市场对你公司的看法。.
Nextdoor于2021年上市。自上市以来，该公司一直面临着关于增长、用户参与度、盈利能力和平台声誉等方面的质疑。2024年，Nirav重返公司担任首席执行官，肩负起推动公司发展的重任。.
你无法通过控制信息来解决这些问题。.
他们需要结果。.
第二课：懂得何时放手
Inc. 文章中最具启发性的观点之一是，托利亚承认，他回归后需要成为的 CEO 并不是 Nextdoor 创立之初的 CEO。.
他讨论了从亲力亲为到通过他人完成工作的转变——招聘合适的团队、协调领导层和建立有意义的衡量标准。.
这是一个重要的事实：规模化需要改变你的领导方式。.
所以我的问题是：这种变革的意愿是否也体现在 Nextdoor 处理批评、用户反馈和问责制的方式上？
几个月来，我一直就管理、沟通和透明度方面的问题提出质疑。我要求提供Nextdoor官方帖子中提到的详细调查报告。我也主动提出愿意沟通。.
尼拉夫在社交媒体上把我拉黑了。他有权这么做，我也不知道他这么做的原因。.
但屏蔽某个人并不能解决根本问题。.
CEO不必亲自回应每一条批评，公司也可以建立一套流程来处理合理的问题。.
领导力的考验不在于你能否屏蔽批评，而在于你的组织能否从反馈中学习。.
第三课：成长并非一切
文章还强调，仅仅增长是不够的。公司需要一条实现盈利的道路以及持续发展的能力。.
这对Nextdoor来说很重要。.
该公司多年来致力于构建社区网络，收集用户推荐并开发本地广告机会。其“社区智能”计划正是将这一独特优势转化为更强大的商业业务的一个例证。.
我希望它能成功。.
但新产品并不能自动解决业务问题。Nextdoor 仍然需要证明它能够将自身的影响力和数据转化为可持续的盈利能力和长期的股东价值。.
它还需要保持那些让平台发挥作用的人的信任。.
对平台的控制权并不等同于对平台未来的控制权。.
第 128 天：Nextdoor 究竟在哪些方面失去了控制？
我并非声称尼拉夫已经失去了对公司的运营控制权。我没有证据证明这一点。.
但我发现，在以下几个方面，Nextdoor 的控制力似乎不如其领导层所希望的那样强：
其公开叙事： Nextdoor 可以发布其信息，但它不能决定客户、股东和前用户如何解读他们的体验。
其声誉： 重新设计或新的营销活动并不能自动消除人们对内容审核和平台实用性的担忧。
它与用户的关系： 邻居可以停止贡献、停止参与，或者决定另一个平台更能满足他们的需求。
其财务前景： 投资者评判一家企业的依据是其业绩和前景，而不仅仅是管理层讲述的故事。
其反馈循环： 当人们提出担忧却看不到明确的解决方案时，这些问题可能会持续存在，并最终成为一个公开的案例研究。
这些并不能证明Nextdoor的每个决定都是错误的。它们只是任何公司在雄心壮志超过其回应反馈能力时都会面临的风险。.
给尼拉夫·托利亚的教训
Nirav，我认为这篇文章提供了一个有用的框架：
选择合适的人才。随着公司发展而调整。专注于可持续的业务成果。.
我还要补充一点：
不要把控制与没有分歧混为一谈。.
优秀的领导者不需要所有人意见一致。优秀的组织需要有效的方法来倾听反馈，区分有益的批评和无意义的噪音，并在真正需要改进的地方采取行动。.
我不再是 Nextdoor 的股东了，但我仍然希望看到公司取得成功。.
我希望看到它成为一种能够接受难题，而不是把问题本身视为问题的企业。.
因为有时候，领导者最需要控制的并不是谈话内容。.
这是结束对话的本能反应。.
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第118天：邻里互助平台Nextdoor不承认问题所在，就无法解决问题
我最近听到一位企业家说过的一句话，让我印象深刻：
公司要想解决问题，首先必须承认出了问题。.
听起来很简单，不是吗？
然而，在记录我使用 Nextdoor 的 118 天体验之后，我列出了越来越多的问题，希望得到解决。.
但是，增加新功能、推出广告产品和推广社区情报并不能解决根本问题。.
我们来看看哪里出了问题。.
1. 沟通：如何避免错误沟通的经典案例
118天以来，我一直要求提供详细的洞察研究报告，而Nextdoor自己的博客文章却称这些报告是可以获取的。.
我发了邮件，也跟进了后续情况，还扩大了联系范围。我提出可以通过电话、视频或线上咖啡会谈的方式进行交流。.
我收到了回复，但没有收到我要求的完整报告。.
问题不在于 Nextdoor 必须满足我的所有要求。它可以告诉我报告不可用，解释限制条件，或者把我转接到合适的人那里。.
问题在于，一个简单的请求却得不到解决。.
凭借20多年的学习与发展经验，我深知听到问题和真正解决问题之间的区别。.
Nextdoor 已经有 118 天的时间来证明这种差异。.
2. 问责制：谁该为问题负责？
一个简单的请求不应该需要长达 118 天的案例研究。.
谁负责提出请求？谁负责跟进？谁有权解决问题？
如果收到请求的人无法回答，问责制意味着确保请求能传达给能够回答的人。.
相反，我仍然在记录这些日子。.
问责制不是为了找到替罪羊，而是为了找到对完成工作负有责任的人。.
3. 审核：谁来追究审核员的责任？
我曾多次对 Nextdoor 的审核模式提出质疑。.
用户公开描述了他们遇到的问题，包括执法不一致、解释不清楚、申诉困难以及不同社区之间的决定似乎有所不同。.
我无法独立核实每个用户的帐户，我也不会假装每个审核决定都是错误的。.
但更广泛的问题也需要解答：
版主需要接受哪些培训？
Nextdoor 如何衡量审核质量和一致性？
版主出错会发生什么？
用户如何才能有效地对决定提出申诉？
Nextdoor 如何识别和解决不同社区间执法不一致的问题？
社区平台需要审核。但 如果没有有效的问责机制，审核就会破坏它本应维护的信任。
4. 用户生成内容：谁获得经济利益？
Nextdoor 的邻里信息很有价值。.
评论、推荐、对话和本地体验让这个平台变得实用。Nextdoor 目前正在开发一些产品，将社区层面的信息整合起来，供广告商使用。.
我是股东之一。我希望公司能够将其竞争优势转化为收益。.
但我认为，在讨论如何分享这些价值时，提供有价值内容的人也应该有发言权。.
我并非声称每个用户都自动享有获得版税的合法权利。平台条款、隐私法以及信息的使用方式都至关重要。.
我问的是一个更广泛的经济问题：
如果用户贡献有助于创造商业价值，平台为什么不探索让贡献者参与创造这种价值的方式呢？
这就是我发起请愿，呼吁邻里之间达成价值共享协议的原因。.
👉 签名支持： https://c.org/GkNWmffgg9
5. 透明度：向我们展示方法论
Nextdoor 最近与哈里斯民意调查公司联合发布了一项邻里信任度研究，其中提供了有关研究方法的重要信息。.
我为此鼓掌。.
这表明 Nextdoor 可以发布研究报告，并提供有用的背景信息，说明其是如何获得研究结果的。.
我希望看到这一标准得到始终如一的贯彻执行。.
当一家公司发布统计数据、推广研究成果或利用数据进行广告销售时，人们应该了解这些说法背后的方法论。.
透明度不应该取决于信息是否能让公司看起来更好。.
6. 领导力：回避问题并不能解决问题
根据我的经验，Nextdoor 的 CEO Nirav Tolia 已经两次在 X 上屏蔽了我。.
他有权决定在社交媒体上与谁互动。身为首席执行官并不意味着他有义务亲自回复每一位股东。.
但屏蔽我并不能解决我的问题。.
领导力意味着建立一套解决难题的流程，即使首席执行官本人并非答案。.
不同意我的观点，请解释我错在哪里。把问题交给其他人来问。或者告诉我信息缺失。.
务必确保有人负责回复。.
7. 产品策略：先解决问题，再添加新功能
Nextdoor 不断推出新举措，包括邻里智能和季节性功能，例如“糖果地图”。.
创新至关重要。广告产品或许能够帮助公司增加收入。.
但增加功能和修复业务底层问题之间是有区别的。.
Nextdoor能否将邻里信息转化为可持续的利润？它能否改善用户体验？它能否赢得邻居、广告商和股东的信任？它能否建立一致且负责任的审核机制？
功能列表的不断增加并不一定意味着企业运营状况会更好。.
有时候，最好的产品改进方案并非增加新功能，而是改进现有流程。.
8. 信任：公司必须言行一致
Nextdoor 最近发布了一项研究，强调了信任和沟通在社区中的重要性。.
我欢迎这份报告。.
但信任是通过反复的行动建立起来的，而不仅仅是言语。.
当一家公司提倡信任时，人们会根据其沟通、审核和问责机制来评估其体验。.
但这并不意味着 Nextdoor 必须同意每个用户的观点。.
这意味着它的行为应该与其所倡导的原则相符。.
第一步是承认存在问题。
我认为Nextdoor应该审视以下问题：
沟通
问责制
主持人培训和一致性
用户生成内容的经济价值
研究透明度
领导层对棘手问题的回应
产品优先级与运营改进
平台与其利益相关者之间的信任
我并不是说你可以在一夜之间解决所有问题。.
我的意思是， 如果你拒绝承认问题，就无法解决问题。
Nextdoor 打造了一个极具潜力的平台。它拥有数百万用户，专注于独特的社区功能，并提供广告商可能认为有价值的信息。.
我希望这种潜力能够转化为更强大的企业。.
但在下一个重大消息公布之前，领导层或许应该问自己另一个问题：
在建造其他东西之前，需要先解决哪些问题？
第118天。.
我依然在这里。我依然在提问。我依然希望Nextdoor能够成功。.
现在，让我们开始解决问题。.
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第111天：Nextdoor祝贺Elisa Steele获得卓越治理奖。我有一个关于治理的问题。.
今天我在 Nextdoor 上看到一篇帖子，祝贺Elisa Steele被美国公司董事协会评为2026 年 NACD 百强董事。
我的第一反应是：恭喜。.
我的第二个反应是： 究竟要怎样才能成为 NACD 董事 100 呢？
所以，我自然而然地去查了一下。.
事情从这里开始变得有趣起来。.
首先，要赞扬NACD：他们确实展示了他们的工作成果。
有一件事立刻引起了我的注意。.
尽管我一直询问 Nextdoor 如何评选“好邻居奖”的获得者，但 NACD 发布了大量关于该奖项的意义、评选标准和评选过程的信息。.
2026年度“百强董事”榜单旨在表彰100位董事和公司治理专业人士，根据美国董事协会（NACD）的说法，他们体现了NACD所倡导的知识、领导力和卓越品质。Elisa Steele荣登2026年度“百强董事”榜单。.
更棒的是，NACD 还出版了提名指南。.
真是难以置信。.
评判标准。以书面形式呈现。向公众公开。.
作为一个曾多次要求 Nextdoor 提高其自身奖项和研究透明度的人，我很感激能够看到事情是如何运作的。.
然后我阅读了评判标准。
这时我的眉毛都挑了起来。.
对于董事而言，NACD 关注其近期在董事会层面做出的、能够实质性加强公司治理监督、战略或组织韧性的贡献。此外，NACD 还会评估其在公司治理方面的影响力、现代化程度、道德领导力、判断力和信誉度。.
NACD提供的案例包括以下几类董事：
“逆境中的勇气和领导力”
在面临董事会内外各种压力时，始终以公司和股东的利益为重。.
还有更多。.
NACD 指出，董事应为持续的长期盈利能力做出贡献，抓住重要的商业机会，提高股东回报，或有效应对危机和重大变革。.
还有这个：
“重视董事会和团队的绩效而非个人绩效，并控制个人主义。”
我的天哪。.
你知道我接下来要说什么。.
😂
伊丽莎，我觉得我们需要谈谈尼拉夫的事。
这就是它引起我注意的原因。.
Elisa 不仅仅是 Nextdoor 董事会成员。.
Nextdoor 的官方治理页面目前将她列为 首席独立董事。她同时也是审计与风险委员会的成员，并担任提名、公司治理与企业责任委员会的主席。
换句话说：
治理实际上是工作的一部分。.
这就是为什么我很难将这种认可与我过去 111 天。
几个月来，我一直在询问有关 Nextdoor 的问题。.
我曾质疑过科研透明度。.
我对沟通方式提出了质疑。.
我曾对该公司“好邻居奖”的评选过程提出质疑。.
我曾质疑 Nextdoor 对反馈的回应方式。.
我质疑，当邻居的信息和贡献变成有价值的商业资产时，他们是否应该参与经济活动。.
我多次提出与其继续打字讨论，不如当面谈谈。.
然后，Nextdoor 的 CEO Nirav Tolia 在 X 上把我拉黑了。.
再次。.
让我公平地谈谈街区的情况。
Nirav有权屏蔽我。.
身为一家上市公司的首席执行官，并不意味着他必须关注我、回复我的每一条帖子，或者在周六晚上与股东在社交媒体上辩论。.
我也无法告诉你 为什么 把我拉黑了。
只有尼拉夫知道这件事。.
所以我不会说他拉黑我是因为他“感到压力”。我无法知道真相。.
我可以探讨当面临压力、批评或棘手问题时，领导力应该是什么样的。.
巧合的是，NACD 正好给了我一些词汇。.
逆境中的勇气。.
尽管面临压力，但仍坚持做对公司及其股东最有利的事情。.
克制自负。.
那不是我的标准。.
这些例子包含在 NACD 2026 年董事提名标准中。.
Elisa，这是我的挑战
祝贺您获得此项荣誉。.
严重地。.
NACD表示，其“百强董事”榜单旨在表彰那些影响董事会议程并展现卓越治理领导力的人士。入选该榜单是一件值得庆祝的事情。.
但认可也创造了机会。.
用它。.
和尼拉夫谈谈。.
并非因为我有什么特别之处。我并不特别。.
并非因为首席执行官必须亲自回应每一位股东的投诉。.
但领导层如何应对令人不快的反馈，这是一个治理问题。.
如果CEO不同意某人的观点，那就表达你的反对意见。.
如果批评有误，请解释错在哪里。.
如果某个问题应该由其他高管来回答，那就把它委派出去。.
如果不能提供信息，请直接说明。.
如果有人出言不逊、威胁恐吓，或者越过合理的界限，一定要划清界限。.
但如果问题仅仅是持续不断的质疑，我更希望看到领导层展现出这样的自信：
提出问题，我们一起来解决。.
即使答案并非我想要的，这种领导力也令我敬佩。.
公司治理不仅仅是董事会会议上发生的事情。
这或许是我从阅读NACD标准中学到的最重要的一课。.
治理不仅仅是批准会议记录、参加委员会会议和出席季度会议。.
NACD 的标准涵盖监督、韧性、新兴风险、高管薪酬、CEO 继任、董事会文化、战略转型、股东回报和决策。.
报告甚至谈到，当 董事会之外。
这很重要。.
因为顾客、邻居和股东并不坐在董事会会议室里。.
我们身处其中之外。.
有时候，我们自己就是压力源。.
我们有时确实很烦人。.
有时候我们也会犯错。.
有时我们会发现一些值得研究的东西。.
健全的治理结构应该能够分辨出哪个是哪个。.
这就是我喜欢已公布标准的原因
这里也给 Nextdoor 的好邻居奖带来了一些启示。.
我可以查看NACD的网站，看看该组织声称其重视什么。.
我可以阅读其提名标准。.
我能理解资格要求。.
我想了解候选人是如何被评估的。.
NACD 表示，候选人将根据定性和定量标准进行审查和评分，然后由高级领导层进行审核，最终入选的获奖者将提交给 NACD 董事会进行最终审查。.
但这并不意味着我对每一件商品都了如指掌。.
我不。.
但 透明度让我可以以此为标准来评估整个过程。
正因如此，我才要求 Nextdoor 提高其“好邻居奖”评选的透明度。.
别只是告诉我获奖者都是很棒的人。.
请告诉我具体步骤。.
NACD确实如此。.
恭喜你，伊丽莎。现在好戏开始了。.
那我就从我开始的地方结束吧。.
祝贺伊丽莎·斯蒂尔。.
入选 NACD 董事百强榜是一项重要的专业认可。.
但是，在阅读了 NACD 自身的评判标准后，我认为股东们不应该仅仅给予掌声。.
这也是问责制的问题。.
NACD谈论勇气。.
它探讨的是压力下的领导力。.
它谈到了股东。.
它谈到了政府的公信力。.
它讲的是要控制自己的自负。.
这些都是非常优秀的标准。.
让我们来应用它们。.
Elisa，和Nirav谈谈。.
鼓励一种不回避棘手问题的领导文化。.
鼓励 Nextdoor 上的用户回答这些问题——即使答案是否定的。.
请告知CEO，当一位闲得没事干的股东不停地提问时，屏蔽按钮并不能让他们消失。.
😂
因为 111天，我还在这里。
我仍然是股东。.
我仍然希望Nextdoor能够成功。.
我仍在提问。.
祝贺您获得治理奖。.
现在我们来看看治理结构。.
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