第 128 天：控制与领导力并非同一概念——Nirav Tolia 可以从 Nextdoor 的规模化发展中学到什么
公司规模化过程中有趣的一点是，那些促成公司发展的习惯最终可能会阻碍其成长。.
管控有助于建立一致性。清晰的规则有助于组织运作。但当管控凌驾于适应性、反馈和问责制之上时，公司就可能忽略自身需要改进的地方。.
这就是为什么这篇 Inc. 文章 引起了我的注意： 要想在不失去控制的情况下扩大公司规模，请遵循这 3 个来之不易的经验教训。
这让我想到一个我认为与Nirav Tolia和Nextdoor相关的问题：
什么时候，维持控制权不再对公司有益，反而会阻碍公司变革？
我无法了解尼拉夫的个人动机。但我可以审视我记录下来的面向公众的决策、沟通模式和业务挑战，并质疑Nextdoor是否尽可能有效地回应了用户的反馈。.
第一课：你无法控制市场的想法
《Inc.》杂志的文章强调要谨慎选择投资者，将他们视为团队成员，并认识到筹集资金伴随着责任。.
这话说得有道理。但控制也有另一面。.
你可以控制谁投资你的公司，但你无法控制市场对你公司的看法。.
Nextdoor于2021年上市。自上市以来，该公司一直面临着关于增长、用户参与度、盈利能力和平台声誉等方面的质疑。2024年，Nirav重返公司担任首席执行官，肩负起推动公司发展的重任。.
你无法通过控制信息来解决这些问题。.
他们需要结果。.
第二课：懂得何时放手
Inc. 文章中最具启发性的观点之一是，托利亚承认，他回归后需要成为的 CEO 并不是 Nextdoor 创立之初的 CEO。.
他讨论了从亲力亲为到通过他人完成工作的转变——招聘合适的团队、协调领导层和建立有意义的衡量标准。.
这是一个重要的事实：规模化需要改变你的领导方式。.
所以我的问题是：这种变革的意愿是否也体现在 Nextdoor 处理批评、用户反馈和问责制的方式上？
几个月来，我一直就管理、沟通和透明度方面的问题提出质疑。我要求提供Nextdoor官方帖子中提到的详细调查报告。我也主动提出愿意沟通。.
尼拉夫在社交媒体上把我拉黑了。他有权这么做，我也不知道他这么做的原因。.
但屏蔽某个人并不能解决根本问题。.
CEO不必亲自回应每一条批评，公司也可以建立一套流程来处理合理的问题。.
领导力的考验不在于你能否屏蔽批评，而在于你的组织能否从反馈中学习。.
第三课：成长并非一切
文章还强调，仅仅增长是不够的。公司需要一条实现盈利的道路以及持续发展的能力。.
这对Nextdoor来说很重要。.
该公司多年来致力于构建社区网络，收集用户推荐并开发本地广告机会。其“社区智能”计划正是将这一独特优势转化为更强大的商业业务的一个例证。.
我希望它能成功。.
但新产品并不能自动解决业务问题。Nextdoor 仍然需要证明它能够将自身的影响力和数据转化为可持续的盈利能力和长期的股东价值。.
它还需要保持那些让平台发挥作用的人的信任。.
对平台的控制权并不等同于对平台未来的控制权。.
第 128 天：Nextdoor 究竟在哪些方面失去了控制？
我并非声称尼拉夫已经失去了对公司的运营控制权。我没有证据证明这一点。.
但我发现，在以下几个方面，Nextdoor 的控制力似乎不如其领导层所希望的那样强：
其公开叙事： Nextdoor 可以发布其信息，但它不能决定客户、股东和前用户如何解读他们的体验。
其声誉： 重新设计或新的营销活动并不能自动消除人们对内容审核和平台实用性的担忧。
它与用户的关系： 邻居可以停止贡献、停止参与，或者决定另一个平台更能满足他们的需求。
其财务前景： 投资者评判一家企业的依据是其业绩和前景，而不仅仅是管理层讲述的故事。
其反馈循环： 当人们提出担忧却看不到明确的解决方案时，这些问题可能会持续存在，并最终成为一个公开的案例研究。
这些并不能证明Nextdoor的每个决定都是错误的。它们只是任何公司在雄心壮志超过其回应反馈能力时都会面临的风险。.
给尼拉夫·托利亚的教训
Nirav，我认为这篇文章提供了一个有用的框架：
选择合适的人才。随着公司发展而调整。专注于可持续的业务成果。.
我还要补充一点：
不要把控制与没有分歧混为一谈。.
优秀的领导者不需要所有人意见一致。优秀的组织需要有效的方法来倾听反馈，区分有益的批评和无意义的噪音，并在真正需要改进的地方采取行动。.
我不再是 Nextdoor 的股东了，但我仍然希望看到公司取得成功。.
我希望看到它成为一种能够接受难题，而不是把问题本身视为问题的企业。.
因为有时候，领导者最需要控制的并不是谈话内容。.
这是结束对话的本能反应。.
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我们期望我们所检查的内容
几周前，我写了我在一家本地 星巴克的 ，那里播放的音乐听起来完全不像公司官方推荐的歌单。想想看，死亡金属、露骨的饶舌，还有数不清的脏话，让我怀疑是不是有人劫持了音响。
我通过星巴克官网聊天功能提交了反馈，因为我觉得应该有人知道这件事。我的目的不是要给任何人添麻烦，只是想分享一下这次与我以往对星巴克的预期不符的顾客体验。
快进到今天。.
我写这篇博客文章的时候，就坐在那家 星巴克里。
感觉有些不一样了。.
我认为店长在这里。我可能错了，但我认为店长在这里的原因如下：
这音乐既不是死亡金属，也不是陷阱音乐，更不是“怪人阿尔”扬科维奇的精选集。这正是我在星巴克会听到的音乐。
她花了大量时间在 iPad 上工作，看起来像是在进行库存管理或运营方面的工作。.
她现在正在餐桌旁用笔记本电脑工作。.
我无意中听到其中一位咖啡师似乎在讨论排班安排。.
上次我周日去的时候，这些事情都没有引起我的注意。.
我职业生涯中一直引用一句老话：
我们期望看到我们所检查的东西。.
无论你领导的是一家咖啡店、一家 财富 500 强公司，还是一家小型企业，如果领导者从不花时间到实际工作中去了解情况，就很难知道真正发生了什么。
那么，她今天能来到这里，是因为我吗？
可能不会。.
我的反馈意见起到了一定的作用吗？
或许。.
我无从知晓，我也不会假装知道。.
我确信的是：今天的顾客体验与我几周前描述的截然不同。氛围更加平静，音乐也与环境相得益彰，更接近我最初期待的星巴克体验。
有时候顾客并不期望完美。.
他们只是想知道有人在关注他们。.
您怎么看？您是否曾经注意到，在您提供尊重且建设性的反馈后，某个企业有所改进？我很想听听您的经历。.
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每个组织都有改进的空间。有些组织乐于接受反馈，有些组织则对反馈置之不理。.
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表现不佳不应得到奖励。.
应该对领导不力的情况进行调查，而不是忽视。.
有毒的企业文化很少会在一夜之间形成。它通常始于高层，然后蔓延至整个组织，直到有人鼓起勇气与之对抗。.
我最喜欢的领导原则之一很简单：
你容忍什么，你就容忍什么。.
如果领导者放任这种弊端滋生，它就会成为一种文化。.
如果员工因为害怕而保持沉默，那么有意义的变革就更加困难。.
建设性的透明度和问责制能够增强组织实力，而不是削弱组织实力。.
如果有些故事值得被听到，那就让我们来谈谈吧。.
“新老板，跟老老板一样。”
今天早上，The Who乐队的那些歌词一直在我的脑海里回响。.
由于我的家人仍在经历一段艰难时期，我花了很多时间在医院病房里陪伴我的母亲。这让我有时间阅读、研究和思考。.
我重新探讨的一个话题是 Nextdoor决定在德克萨斯州达拉斯市建立一个新的工程中心，同时继续在 Deep Ellum 的 The Stack 租用办公空间。
这让我不禁要问：高管团队通常在哪里办公？
根据公开信息，我发现：
- Nirav Tolia，首席执行官 – 德克萨斯州达拉斯
- Sarah Leary，市场营销、社区及业务运营主管 – 马萨诸塞州波士顿
- Craig Lisowski，产品总裁 – 加利福尼亚州旧金山
- Indrajit Ponnambalam，首席财务官 - 德克萨斯州达拉斯
- Sophia Contreras Schwartz，首席法务官 – 加利福尼亚州旧金山
- Michael Kiernan，首席营收官 – 纽约布鲁克林
- Tony Castellanos，人力资源执行副总裁 – 加利福尼亚州旧金山
- Kelsey Grady，执行副总裁，通讯部 – 加利福尼亚州旧金山
- Nick Lisher，产品执行副总裁 – 英国坦布里奇韦尔斯
- Anita Patwardhan，产品设计执行副总裁 – 加利福尼亚州旧金山
这些是根据公开信息提供的大致位置，并非个人地址。.
如果目标是招聘最优秀的管理人才，那么搜索范围甚至远至英国。.
如果 Nextdoor 可以面向全球招聘高管，为什么还要要求工程人才集中在一个办公室呢？
如果目标是通过具有竞争力的薪酬、福利、奖金和股权来吸引顶尖工程师，那么为什么一定要在达拉斯工作，而与他们合作的许多高管都在旧金山、波士顿、纽约或英国呢？
现在是2026年。.
云基础设施由亚马逊网络服务 (AWS)和微软 Azure DevOps等服务提供商管理。硬件监控和数据中心运维主要由专家和云服务提供商负责，而不是由高管亲自管理。
物理上的接近是能促进协作，还是仅仅增加了一层管理层级？
匿名 讨论 中提到了微观管理、有毒的企业文化，甚至还有人将其比作邪教。这些都是匿名观点，并非经过验证的事实，但它们提出的问题值得探讨。
在我的职业生涯中，我了解到优秀的领导者会聘用有才华的人，持续地指导他们，提供坦诚的反馈，并信任他们能够做好工作。.
当绩效未达标时，你需要进行指导、辅导，并在必要时与人力资源部门合作。.
微观管理在2026年依然盛行。.
信任仍然更具可扩展性。.
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忠诚、责任以及二者之间的区别
2026年6月22日，尼拉夫·托利亚在社交媒体上发文谈及他与莎拉·利里长期的合作关系，指出他们已共事27年，并且他完全信任莎拉。这些评论摘自他做客奥利·福赛斯的 新经济》 。
让我把话说清楚：
我并不针对 莎拉·利里。
我个人对尼拉夫·托利亚也没有任何意见。
我所做的，是追究上市公司首席执行官的责任，让他为影响员工、用户、广告商和股东的决策负责。.
这其中是有区别的。.
播客注重的是联系、信任和愿景，而投资者则必须评估结果。.
我仍然在问一些问题：
为什么股东们应该对当日股价下跌至每股 2.16 美元左右的股票感到兴奋？
投资者何时才能看到有意义的价值创造？
既然很多工作都可以远程完成，从而有可能降低成本，为什么还要在达拉斯设立办公室呢？
为什么要在许多用户持续反映社区分裂、内容审核问题和体验不一致的情况下，还要促进社区联系呢？
为什么公开引用调查结果，却对提供支持性研究的请求置之不理？
说到未解答的问题，我还在等待 Jacob Chavis 回复我发送的调查请求。.
那次经历让我想到了 Blind，这是一款匿名职场应用，员工可以在上面匿名讨论公司文化、领导力、薪酬和战略。和所有匿名平台一样，评论需要谨慎评估，但它往往能提供与财报电话会议、播客和新闻稿中精心包装的叙述截然不同的见解。
我感兴趣的是内部情绪与外部信息之间的差距。.
有时，Nextdoor 让我想起 《复制娇妻》——一个崇尚循规蹈矩胜过异议的地方。只要你符合既定模式，一切都好。如果你挑战它，你可能会被忽视、屏蔽或抛弃。
所以反馈很重要。.
强大的公司不会因为大家意见一致而进步。.
他们的进步是因为领导者愿意倾听他们可能不喜欢的观点。.
忠诚很重要。.
问责制更为重要。.