第121天：我卖掉了我的NXDR股票。现在我们来聊聊我最喜欢的股票。.
周一，我决定卖掉 我所有的NXDR股票。
在跟踪 Nextdoor 数月，记录其成功和不足之处，并观察其股票后，我决定是时候获利了结，继续我的投资了。.
嗯，我不会把它称为短期交易。我持有这些股票一段时间了。但最终，我还是卖掉了。.
从今天的价格走势来看，我很高兴当初做了这个决定。根据我追踪的数据， NXDR 下跌了大约0.16 美元，跌幅超过 6% 。
那是否意味着我预测到了衰退？不。.
这是否意味着我知道股票下跌的原因？也不是。.
但这意味着我根据自己的投资判断做出了决定，我对这个决定感到满意。.
我不再是股东了，但我仍然很关注 Nextdoor 的发展。.
今天的公告又给了我一个关注此事的理由。.
2026年最受欢迎奖：邻里提供数据，商家寻求顾客。.
今天上午，Nextdoor 公布了 2026 年最受欢迎奖的获奖者，以表彰社区推荐的本地企业。
据邻里社交平台 Nextdoor 称，邻居们为 20 个类别中的 75 万家本地商家投出了约500万张选票。获奖商家将出现在他们所在社区的“本地精选”发现中心。
这是社区参与度极高的表现。.
想想看，邻居们会找出他们喜欢的餐馆、信任的承包商以及推荐给朋友的商家。.
邻居们正在创造有价值的数据。.
Nextdoor 会整理、展示并利用这些信息，使平台对消费者和企业更有用。.
但我一直提出的问题是：
一旦一家企业成为附近居民的最爱，这家企业要联系到那些投票支持它的邻居们有多容易？
Nextdoor 提供免费的商家页面，但也销售广告和付费产品，例如商机提醒。商家需要了解社区认可和付费扩大影响力之间的区别。.
获得“最爱奖”固然是一种极好的认可。但如果企业需要花钱才能将这种认可转化为客户，那么这对 Nextdoor 来说又是一个商机。.
卖广告本身并没有错。Nextdoor 需要收入。.
但邻居们的建议和投票创造了这个机会。.
这让我想起了我的请愿： 那些贡献有价值内容的人是否应该分享这些内容所创造的价值？
或许股价下跌与这一切根本无关。
NXDR 今日收盘价为 2.49 美元，下跌 0.17 美元（6.39%）。 StockAnalysis.com
我周一卖掉了股票，我很庆幸自己这么做了。.
但必须明确一点：我没有任何证据表明今天的股价下跌与“最爱奖”、Nextdoor 的盈利模式或我对该平台的担忧有关。一天的股价波动并不能告诉我们投资者买入或卖出的原因。.
我只是在观察一家拥有宝贵社区数据的公司如何努力将这项资产转化为可持续发展的业务。.
问题在于 Nextdoor 能否为其业务、广告商以及使其得以发展的社区创造持久价值。.
第121天。我不再是股东了，但我仍在关注。.
👉 NielFlamm.com/blog
第118天：邻里互助平台Nextdoor不承认问题所在，就无法解决问题
我最近听到一位企业家说过的一句话，让我印象深刻：
公司要想解决问题，首先必须承认出了问题。.
听起来很简单，不是吗？
然而，在记录我使用 Nextdoor 的 118 天体验之后，我列出了越来越多的问题，希望得到解决。.
但是，增加新功能、推出广告产品和推广社区情报并不能解决根本问题。.
我们来看看哪里出了问题。.
1. 沟通：如何避免错误沟通的经典案例
118天以来，我一直要求提供详细的洞察研究报告，而Nextdoor自己的博客文章却称这些报告是可以获取的。.
我发了邮件，也跟进了后续情况，还扩大了联系范围。我提出可以通过电话、视频或线上咖啡会谈的方式进行交流。.
我收到了回复，但没有收到我要求的完整报告。.
问题不在于 Nextdoor 必须满足我的所有要求。它可以告诉我报告不可用，解释限制条件，或者把我转接到合适的人那里。.
问题在于，一个简单的请求却得不到解决。.
凭借20多年的学习与发展经验，我深知听到问题和真正解决问题之间的区别。.
Nextdoor 已经有 118 天的时间来证明这种差异。.
2. 问责制：谁该为问题负责？
一个简单的请求不应该需要长达 118 天的案例研究。.
谁负责提出请求？谁负责跟进？谁有权解决问题？
如果收到请求的人无法回答，问责制意味着确保请求能传达给能够回答的人。.
相反，我仍然在记录这些日子。.
问责制不是为了找到替罪羊，而是为了找到对完成工作负有责任的人。.
3. 审核：谁来追究审核员的责任？
我曾多次对 Nextdoor 的审核模式提出质疑。.
用户公开描述了他们遇到的问题，包括执法不一致、解释不清楚、申诉困难以及不同社区之间的决定似乎有所不同。.
我无法独立核实每个用户的帐户，我也不会假装每个审核决定都是错误的。.
但更广泛的问题也需要解答：
版主需要接受哪些培训？
Nextdoor 如何衡量审核质量和一致性？
版主出错会发生什么？
用户如何才能有效地对决定提出申诉？
Nextdoor 如何识别和解决不同社区间执法不一致的问题？
社区平台需要审核。但 如果没有有效的问责机制，审核就会破坏它本应维护的信任。
4. 用户生成内容：谁获得经济利益？
Nextdoor 的邻里信息很有价值。.
评论、推荐、对话和本地体验让这个平台变得实用。Nextdoor 目前正在开发一些产品，将社区层面的信息整合起来，供广告商使用。.
我是股东之一。我希望公司能够将其竞争优势转化为收益。.
但我认为，在讨论如何分享这些价值时，提供有价值内容的人也应该有发言权。.
我并非声称每个用户都自动享有获得版税的合法权利。平台条款、隐私法以及信息的使用方式都至关重要。.
我问的是一个更广泛的经济问题：
如果用户贡献有助于创造商业价值，平台为什么不探索让贡献者参与创造这种价值的方式呢？
这就是我发起请愿，呼吁邻里之间达成价值共享协议的原因。.
👉 签名支持： https://c.org/GkNWmffgg9
5. 透明度：向我们展示方法论
Nextdoor 最近与哈里斯民意调查公司联合发布了一项邻里信任度研究，其中提供了有关研究方法的重要信息。.
我为此鼓掌。.
这表明 Nextdoor 可以发布研究报告，并提供有用的背景信息，说明其是如何获得研究结果的。.
我希望看到这一标准得到始终如一的贯彻执行。.
当一家公司发布统计数据、推广研究成果或利用数据进行广告销售时，人们应该了解这些说法背后的方法论。.
透明度不应该取决于信息是否能让公司看起来更好。.
6. 领导力：回避问题并不能解决问题
根据我的经验，Nextdoor 的 CEO Nirav Tolia 已经两次在 X 上屏蔽了我。.
他有权决定在社交媒体上与谁互动。身为首席执行官并不意味着他有义务亲自回复每一位股东。.
但屏蔽我并不能解决我的问题。.
领导力意味着建立一套解决难题的流程，即使首席执行官本人并非答案。.
不同意我的观点，请解释我错在哪里。把问题交给其他人来问。或者告诉我信息缺失。.
务必确保有人负责回复。.
7. 产品策略：先解决问题，再添加新功能
Nextdoor 不断推出新举措，包括邻里智能和季节性功能，例如“糖果地图”。.
创新至关重要。广告产品或许能够帮助公司增加收入。.
但增加功能和修复业务底层问题之间是有区别的。.
Nextdoor能否将邻里信息转化为可持续的利润？它能否改善用户体验？它能否赢得邻居、广告商和股东的信任？它能否建立一致且负责任的审核机制？
功能列表的不断增加并不一定意味着企业运营状况会更好。.
有时候，最好的产品改进方案并非增加新功能，而是改进现有流程。.
8. 信任：公司必须言行一致
Nextdoor 最近发布了一项研究，强调了信任和沟通在社区中的重要性。.
我欢迎这份报告。.
但信任是通过反复的行动建立起来的，而不仅仅是言语。.
当一家公司提倡信任时，人们会根据其沟通、审核和问责机制来评估其体验。.
但这并不意味着 Nextdoor 必须同意每个用户的观点。.
这意味着它的行为应该与其所倡导的原则相符。.
第一步是承认存在问题。
我认为Nextdoor应该审视以下问题：
沟通
问责制
主持人培训和一致性
用户生成内容的经济价值
研究透明度
领导层对棘手问题的回应
产品优先级与运营改进
平台与其利益相关者之间的信任
我并不是说你可以在一夜之间解决所有问题。.
我的意思是， 如果你拒绝承认问题，就无法解决问题。
Nextdoor 打造了一个极具潜力的平台。它拥有数百万用户，专注于独特的社区功能，并提供广告商可能认为有价值的信息。.
我希望这种潜力能够转化为更强大的企业。.
但在下一个重大消息公布之前，领导层或许应该问自己另一个问题：
在建造其他东西之前，需要先解决哪些问题？
第118天。.
我依然在这里。我依然在提问。我依然希望Nextdoor能够成功。.
现在，让我们开始解决问题。.
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第98天：或许沉默才是最有趣的数据
第98天。.
距离三位数高温还有两天，但我仍在等待我最初要求的 Nextdoor Insights 详细研究报告。.
但今天，我对这件事的看法有所不同。.
如果实验本身不是研究呢？
98天以来，我一直在向Nextdoor索取研究数据。.
在这个过程中，我不小心收集到了一些自己的数据。.
当一个人执意不肯让一个合理的问题消失时，组织应该如何应对？
不是靠威胁，不是靠骚扰，也不是靠大声叫喊。.
只要继续问下去。.
在某种程度上，没有答案本身就成为了一种信息——这并不能证明任何人的动机，而是一个组织如何处理坚持、责任和结束的案例研究。.
这是你在电子表格里找不到的东西。.
与此同时，请愿活动仍在进行中。
现在摆在桌面上的另一个问题是：
如果邻居的评价、推荐和本地知识对 Nextdoor 来说变得越来越有价值——尤其是在人工智能时代——那么创造这些价值的邻居是否应该参与其中呢？
我发起了 邻里价值观共享请愿活动， 旨在开启这场对话。
如果您同意，请 签名并分享。
明天： 第99天。
然后是100。.
有趣的是，我最初开始这段旅程是为了寻找 Nextdoor 的数据。.
我没想到 Nextdoor 的回应本身也会成为数据。.
👉 请访问NielFlamm.com/blog关注后续报道。
第97天：股价在波动，我的邮件也在接收，但公司真的吸取教训了吗？
欢迎来到 第97天。
我们先来说说Nextdoor股东们的好消息。.
NXDR 本周表现不错， 股价从大约 2.38 美元上涨至 2.49 美元，涨幅约 4.6%。—— Investing.com
这是进步。.
但视角很重要。NXDR 的股价仍低于其 52 周高点，也低于 花旗集团 2.85 美元的目标价。花旗集团在 8 月份将目标价从 2.30 美元上调，同时维持其 “中性” 评级。—— 雅虎财经
作为股东，我乐意看到股价上涨一周。.
现在，让我们回到原定的节目安排。.
另一封邮件即将到来。
我将再次发送电子邮件，要求 Nextdoor 提供我已请求了 97 天的详细 Insights 研究报告。
不是公开的博客文章。.
没有链接回摘要。.
Nextdoor 官方帖子告诉读者，他们可以请求获取详细数据。.
问题没有改变。.
但97天过去了，或许还有另一个值得提出的问题。.
未完成任务的代价是什么？
在我从事学习与发展工作的职业生涯中，我曾多次遇到这种情况。.
人们往往会衡量做某事的成本。.
我们并非总是衡量 不完成任务。
想想这里发生了什么。.
一个未得到回复的请求变成了后续请求。.
后续跟进是另一封邮件。.
然后又一个。.
它变成了博客文章。.
LinkedIn帖子。.
一项为期97天的案例研究。.
现在我们即将迎来 第 100 天。
那是组织债务。.
每当一个问题被推来推去、被忽视、被误解或无人负责时，组织并不一定会让它消失。.
有时候它会产生 利息。
想象一下另一种可能
想象一下，如果在第三天左右，有人简单地写道：
“尼尔，这是数据。”
或者：
“尼尔，很抱歉，我们无法提供详细的研究报告。”
或者：
“以下是负责处理这些请求的人员。”
三句话。.
完毕。.
相反，我正在准备第 97 天。
这就是为什么这件事很久以前就不仅仅是两项 Insights 研究的问题了。.
对我来说，这已经成为一个引人入胜的组织执行力的现实案例。
你可以拥有优秀的员工。.
你可以邀请高管参加播客节目。.
你可以制定人工智能策略。.
你的股价可能会上涨。.
但评判一个组织，还有一些远没有那么光鲜亮丽的因素：
谁能把这项任务完成？
NXDR这周表现不错。.
我很高兴。.
我是股东。 我希望接下来的几周都能生意兴隆。
但我仍在等待一个本不该存在了97天的问题的答案。.
还有一封邮件要发给你。.
距离第100天还有三天。.
此时此刻，我真的很好奇哪个会先到：
这些研究——或者说三位数。.
👉 请访问NielFlamm.com/blog查看后续案例研究。
第94天：LinkedIn认为我应该和Nextdoor的人力资源主管见面。我同意。.
有时，算法的时机把握得非常精准。.
今天凌晨 12 点 15 分，我收到一封来自 LinkedIn 的电子邮件，主题为：
“N，这位是托尼·卡斯特拉诺斯。”
LinkedIn问道：
你认识托尼吗？
嗯，LinkedIn，不完全是。.
但 94天后，我非常想了解他。
Tony Castellanos 是 Nextdoor 的人力资源执行副总裁。Nextdoor 于今年三月提拔他担任此职位，让他负责公司的人力资源部门，包括人才招聘、薪酬、人力资源业务合作和福利。Nextdoor 还将他领导下的人力资源部门描述为一个战略咨询机构，与高层领导合作，共同制定重要的人才和组织决策。
LinkedIn，你的建议让我开始思考。.
托尼，想一起喝杯虚拟咖啡吗？
在本次 Nextdoor 案例研究中，我曾多次提及 Tony。.
我可能还给他发过一两封邮件。94天过去了，邮件列表已经有点拥挤了。.
但这并非要责怪托尼没有回应我的请求。.
他并非 Nextdoor Insights 的负责人。.
他没有发表房屋保险研究报告。.
他没有责任把数据发给我。.
我并不指望人事主管突然打开电子表格说：
“尼尔，好消息！我找到你丢失的保险调查报告了！”
那不是他的工作。.
但那封邮件让我思考了一些更重要的事情。.
人事主管怎么想？
我最初的请求依然非常简单。.
Nextdoor 发布了一篇 Insights 文章，告诉读者他们可以联系他们获取 详细数据、其他受众群体和战略建议。
我联系了对方。.
今天是 第94天。
所以，我真心想听听托尼的看法——不一定是电子表格在哪里，而是当类似的事情持续三个月以上时，组织上会发生什么。.
Nextdoor 的人力资源主管在看到股东响应公开征集信息的邀请后，94 天过去了，仍然没有收到所请求的材料或明确的解释说明材料无法提供时，会作何感想？
他认为存在沟通问题吗？
流程问题？
所有权问题？
升级问题？
训练方面的问题？
或者他认为 Nextdoor 已经妥善处理了此事？
我其实很想知道。.
然后还有风险
正是在这里，从“人”的角度来看，这个问题变得尤为有趣。.
我并不是说托尼是Nextdoor的首席风险官、总法律顾问或投资者关系主管。他都不是。.
但资深人力资源领导者通常对组织行为、领导实践以及内部决策如何影响员工和企业有更广阔的视野。.
Nextdoor官方表示，Tony's People 组织旨在作为企业的战略顾问运作。
所以从这个角度来看，我很想知道他对 组织风险的。
并非因为我断言 Nextdoor 造成了某种具体的法律责任。那是律师需要处理的另一个问题。.
我指的是一些更基本的东西。.
当一个小问题演变成一个持续94天的问题时会发生什么？
最初的请求其实几句话就能解决：
是的，数据在这里。.
不，我们无法提供。.
它受到限制，以下是具体要求。.
文章中的措辞有误。.
这些请求由其他人处理。.
任何一种结果都能带来结果。.
现在已经是第 94 天了。.
这正在成为组织行为学的一个案例研究
这就是我一直对它着迷的原因之一。.
时间越长，实际的研究数据就越无趣。.
组织的反应就成了故事的核心。.
这个问题属于谁？
谁会注意到漏网之鱼？
谁有权解决这个问题？
什么时候会有人说： “为什么我们还在处理这件事？”
反馈如何在组织内部传递？
事态升级能否解决问题，还是只会带来另一层沉默？
这些都是关于人的问题。.
这也是领导力方面的问题。.
在学习与发展领域工作二十多年后，这些问题一直让我着迷。.
有时看似知识问题的问题，实际上是表现问题。.
有时候，看似沟通问题，实际上是所有权问题。.
有时，一个问题会持续存在 94 天，因为没有人决定解决它。
托尼谈到了人类的判断力
LinkedIn 的推荐让我感到欣喜还有另一个原因。.
Nextdoor近期重点介绍了 Tony 在将人工智能引入其人力资源部门方面所做的工作。该公司表示，其目标是利用技术处理事务性工作，从而让人们能够将更多时间投入到需要人类判断的工作中。
我其实挺喜欢这种理念的。.
这似乎是一个展现人类判断力的好机会。.
别提人工智能了。.
别再搞什么自动化工作流程了。.
别再搞那些繁琐的公司流程了。.
人类或许可以解决这个问题。.
或许可以边喝咖啡边聊。.
是的，LinkedIn。我想认识托尼。.
LinkedIn 似乎认为我和 Tony Castellanos 应该认识。.
我愿意。.
托尼，如果你碰巧看到这条信息，请相信这是真心的邀请。.
电话。.
视频。.
虚拟咖啡。.
我甚至会自己买咖啡。.
我并不期望您亲自提供洞察数据。我只是很想听听Nextdoor人力资源部门的负责人如何看待如今已持续 94天的客户/股东沟通历程。
哪些方法奏效了？
什么没有？
所有权应该存在于何处？
当一些相对简单的问题得不到解决时，可能会出现哪些组织风险？
或许最重要的是：
如何防止第 94 天变成第 100 天？
因为明天，除非情况发生变化，否则就会是第 95 天。.
感谢LinkedIn的介绍。.
托尼，咖啡邀请函一直有效。.
请访问NielFlamm.com/blog关注后续案例研究。